企業只憑借自己所擁有的資源，高效經營管理，很難應對日益復雜多變的市場，適應生存的環境；單一企業的風險識別、管理、控制與承受能力顯得十分脆弱，企業不得不重新考慮與相關利益主體的關系（包括內部利益相關主體與外部利益相關主體），構筑具有強風險抵抗能力的經濟共同體。如何管理企業與相關利益主體的關系，尤其將它們的關系提升到資本的高度予以管理，對提高企業管理控制效率有著不可低估的意義。
一、文獻回顧
就開放、自然階段的管理控制，學者們從控制觀念、控制方式、控制模式等方面作了較深入的研究，張先治（2003）認為企業管理控制與組織的內外環境不再是一種純粹的被動適應，而是一種相互適應、相互影響的互動關系。池國華（2003）持有類似的觀點，與此同時他以權變理論、企業再造理論與學習型組織理論為基礎，認為開放、自然的管理控制模式的設計與應用應充分考慮企業內外環境。楊雄勝（2006）提出管理控制在信息社會背景下，必須以維護組織生態系統，確保組織生態能力為根本目標，強調生態控制，要建立商務生態系統，企業必須確立合作競爭、信任關系、共同發展、信息集成共享和系統優化的觀念。王海妹（2009）研究認為開放、自然管理控制更關注前饋控制、直接控制與結果控制等控制方式，控制模式以文化模式主導，同時融合制度模式與市場模式，可以說開放、自然管理控制以企業生存環境為基礎，建立與維護組織生態系統為目標，關注企業所有利益主體的利益，強調文化控制主導的多元控制模式。
對關系資本的理解并不完全統一，Bontis（1999）認為關系資本是嵌入企業與外部環境之間的知識，而Lynn（1999）認為企業與供應商、顧客等外部環境之間通過關系資本聯系，兩位學者注重企業與外部相關利益主體的關系，而Johnson（1999）認為關系資本不僅包括企業與供應商、顧客等外部主體的關系，也包括組織所在網絡成員之間的關系，同時將文化資本列入關系資本范疇。彭星閭（2004）認為關系資本是企業與利益相關者為實現其目標而建立、維護和發展管理而對此進行投資而形成的資本，他認為企業關系資本不僅包括內部利益相關主體，而且包括外部相關利益主體。控制是一個多方協調建立和達成彼此接受期望的過程，這個過程涉及很多的利益相關者，利益相關者的關系包括在控制結構中（程新生，2008），如管理界將信任控制、文化控制視為一種管理控制方式，從管理控制的角度看，企業與相關利益主體的關系已經納入企業管理控制的范疇，但是一直沒有將關系提升到資本的高度予以重視。
二、關系資本視角管理控制的基本模式
以組織行為理論與權變理論為基礎，通過對企業關系資本治理實現管理控制目標，控制的基本思路主要包括：以組織行為理論為基礎的自然型管理控制要求企業設計的關系結構要能夠客觀反映企業關系域秩序，不受企業與相關利益主體的理性行為因素影響；以權變理論為基礎形成的開放型管理控制要求企業設計的關系結構能與企業的內外環境實現有效對接，尤其實現嵌入持續有效。只有嵌入持續有效且關系結構能反映企業的關系域秩序的企業關系才能視為企業的關系資本，而關系資本在提升過程中經過信息、資源、制度以及文化嵌入，最終企業與相關利益主體實現文化融合，形成共同的價值觀，企業文化控制主導的多元控制模式基本形成，也有益于實現企業管理控制的終極目標：構建企業生態系統。
（一）自然型管理控制下設計的關系結構能反映企業關系域秩序
企業關系主要包括：企業與內部相關利益主體如與員工、管理者等之間的關系；企業與外部相關利益主體如供應商、銷售商、客戶、政府、高校、科研所等兩層關系。對于企業與內部利益相關者之間的關系，程新生（2008）認為企業是人與人的合作系統，企業發展到一定階段，控制不再是管理者的特權，其他團體可以通過共識規則進行自我管理，管理者在自我管理過程中扮演的是參與者的角色。企業中控制者與被控制者之間的關系已不是控制者單向行為，控制者的控制有效性取決于被控制者對控制者的承認程度，控制被視為一個雙方協調建立和達到彼此接受期望持續互動的動態過程。企業與外部利益相關者之間的關系又根據其是否在同一產業鏈上分為：企業與產業鏈成員的關系；企業與非產業鏈成員的關系。企業與產業鏈成員不管是出于信息共享、風險防范，還是出于降低企業的交易成本、提高企業競爭力考慮，企業與產業鏈上成員通過多次博弈，彼此覺得必須保持良好的長期合作關系。因為全球經濟背景下的企業競爭已由單一企業之間點對點的競爭轉化為企業所在產業鏈與產業鏈的線對線的競爭，而產業鏈的競爭力由競爭力較弱的成員企業決定，企業與產業鏈上的成員都意識到只有產業鏈上所有成員協調發展，整個產業鏈的競爭力才能增強，企業的競爭力才能增強。企業與非產業鏈成員的關系，如企業與高校、科研所、政府的關系，由靜態關系轉化為動態關系，由暫時性關系轉化為穩定持久關系，現實中創新集群取代官產學研是一個有力的佐證。從上述企業的關系分析，得知現代企業關系域秩序的基本特征包括異質性、互動性、公平性與可持續性，自然型管理控制導向下設計的企業關系結構要客觀反映企業關系域秩序，能突出企業關系域秩序的基本特征。衡量企業關系結構與企業關系域秩序的一致程度，可以通過評價關系結構的密度與長度兩個特征變量。關系結構密度描述企業與相關利益主體的接觸面，密度越大接觸到的相關利益主體越多，密度越小接觸到的相關利益主體越少，設計的關系結構要實現能與企業所有直接相關利益主體有機會接觸，尤其是關鍵的利益相關者，以防止結構空洞出現。關系結構長度描述企業與某一類利益相關主體（如供應商一類主體，除了包括企業直接的供應商，還包括供應商的供應商）關系的深度。這里的關系深度是外延式深度，不包括內涵式深度，內涵式深度放在關系資本提升中分析。另外，企業要充分利用IT技術，除了設計現實的關系結構，還要重視企業虛擬關系結構的設計。
（二）開放型管理控制實現關系結構與外部環境有效對接
企業環境包括內部環境與外部環境（在這主要考慮外部環境）。外部環境主要包括兩部分：一是由社會、技術、經濟與法律、政治等組成；二是由供應商、顧客、競爭者、雇員與股東等組成。在復雜的環境中，企業管理控制需要更多的信息，尤其是從外部環境中獲取高質量的信息。除了設計的關系結構與外部環境接觸的面積比較大以外，關系結構更應該適應外部環境，能與外部環境有效地進行信息交換，企業通過關系結構將有用的信息輸入企業管理控制系統，幫助企業作出決策并實現決策目標。關系結構與外部環境第一次對接是否有效，可以從四個方面予以評價：一是對接后短期內，企業關系結構中各個節點并沒有因為對接而被破壞；二是在對接后短期內，企業可以通過關系結構獲取有助于企業作出科學決策的基本信息；三是對接后短期內，企業從外部環境獲取信息的渠道基本暢通；四是對接后短期內，企業關系結構的自我調節機制已經初顯成效。當企業通過關系結構可以收集大量與決策相關的信息時，從信息的質和量兩個方面都可以適當地滿足決策需要，企業關系結構與外部環境實現了對接，但是這次對接是企業出于自身的內在動因，希望從外界獲取自身發展的資源，是企業的單向行為，關系結構自身是否具備自我調節、完備的功能，在對接的短期內是沒有辦法衡量的。因此陳瑩（2008）將第一次對接視為企業關系認識階段，即在關系主體之間形成一個正式和非正式組織信息、符號和語言組成的共同語言集，能夠促進當事者之間的交流和協調，通過認識判斷對方是否滿足組織合作條件。筆者認為能反映企業關系域秩序的關系結構雖然實現了與外部環境的第一次對接，但是并不等同企業關系結構與外部環境實現了互動，因為企業內外環境是變化的，認識過程中存在很多不確定因素，企業關系結構的自我調節機制很難在短期內完備，可能制約關系結構與外部環境以后的持續互動。
（三）關系資本提升有益于培育文化主導的多元管理控制模式
資本是能夠帶來增值的價值，資本無論采取哪種形式，其特點是通過現時的投入在未來獲得比現時的投入更多的產出（彭星閭，2004）。關系在網絡環境背景下形成，關系主體之間只有表現為相互依賴的互動關系，在互動過程中，關系主體間從一次博弈轉為重復博弈，關系主體間的機會主義行為減少（陳瑩，2008），關系各方實現了互惠互利，在良性互動中各取其利，此時的企業關系才滿足資本特征，可以界定為關系資本。企業關系資本的互動質量可以通過企業關系結構的強度這一質量特征評價，企業的互動次數越多，企業關系結構的強度越大，相反其強度越小。企業關系資本在互動過程中通過反復嵌入信息、知識、專用資產、制度與文化，逐步提升，企業關系結構的強度越來越大，其控制作用也就越來越明顯。根據關系資本提升不同時期的性質不同，關系資本提升的整個過程可以劃分為四個階段：第一階段關系資本萌芽期。通過信息與知識共享，主要解決關系伙伴間的目標是否相融、資源是否互補、文化是否可以融合，關系是否有必要深化，因為這個階段的關系資本缺乏資源保障，所以關系資本非常脆弱。第二階段是關系資本形成階段。在充分溝通之后，企業覺得與關系主體實現目標、資源與文化的整合可行，可以相容，企業將進行專用資產投資，主要包括實物資產等有形投資和技術、人力資產等無形投資，關系專用資產的投資為企業關系資本的提升提供資源保障，同時也為以后獲取關系性租金打下基礎。第三階段是關系資本鞏固階段。提煉協調各關系主體，各關系主體認同度較高，實現各關系主體共同戰略目標的不完全非正式契約，使其形成正式的制度，制約非理性行為的影響。第四階段是關系資本的升華階段。各關系主體能否持續合作，受各主體的組織文化影響較大，只有實現文化融合，塑造共同核心價值觀，各主體形成的關系才能持續有效，這一階段基本實現了企業與相關利益主體的文化融合，也塑造出共同核心價值觀。在第一、二階段是基于算計型信任控制維持企業的關系資本，關系資本控制須強調心理控制為主，第三階段實現了制度控制企業的關系資本，比較關注非理性行為對關系資本的影響，到第四階段從制度控制向文化控制過渡，又回歸到心理控制為主。在整個關系資本提升過程中，企業管理控制模式不斷改進，從強調算計型信任控制轉化為強調制度控制，然后又回歸到認同型信任控制，最終形成文化控制主導的多元管理控制模式，有益于構建兼顧多方利益主體利益的企業生態系統。
三、小結與啟示
不是所有的企業關系都可以視為關系資本，只有反映企業關系域秩序，且能與環境對接、持續互動，企業與利益相關主體從互動過程獲益的企業關系才能視為關系資本。企業關系結構的設計與對接凸現了自然、開放管理控制的思想，在自然、開放管理控制下進行，而關系資本提升有助于開放、自然管理控制進一步改進與優化，形成了以文化控制主導的多元控制模式。構建了兼顧多方利益主體利益的企業生態系統。可以說，企業關系結構治理與開放、自然管理控制的關系是你中有我、我中有你、相互促進，這為研究企業管理控制提供了一個新的視角。現實企業現行管理控制效率低下，與我們沒有跳出傳統的管理控制范疇研究管理控制有一定的關系，企業管理控制實踐要想有新突破，必須立足于構建企業商務生態系統這一終極目標，敢于尋找傳統企業管理控制邊沿化的視角。
【參考文獻】
［1］ 池國華，吳曉巍.管理控制的理論演變及其與內部控制的關系［J］.審計研究，2003（5）.
［2］ 王海妹，張相洲.基于開放、自然管理控制觀的內部控制問題研究［J］.會計研究，2009（8）.
［3］ 彭星閭，龍怒.關系資本——構建企業新的競爭優勢［J］.財貿研究，2004（5）.
［4］ 陳瑩.基于嵌入視角的企業關系資本形成機制研究［J］.學術界，2008（5）.
［5］ 董雅麗，薛磊.戰略聯盟中關系資本管理體系的構建［J］.科技進步與對策，2009（17）.
