煤炭生產是高危行業。建國以來，煤炭企業醫療衛生事業飛速發展，對保障煤礦職工、家屬的健康，促進我國煤炭事業的發展和社會進步發揮了重要作用。然而，隨著我國市場經濟體制的逐步建立，企業改革和醫藥衛生體制改革的進一步推進，煤炭企業醫院生存和發展的環境發生了重大變化，越來越多的醫院經營管理者感到醫院受到的影響及帶給經營的壓力，認識到醫院正經歷著前所未有的挑戰。
一、煤炭企業醫院經營的環境變化
（一）醫療服務市場的競爭
近幾年，隨著民營醫院、合資醫院、社區服務站和私人診所的不斷涌現，醫療機構的數量增多了，醫療機構出于對自身利益的考慮和追求，以及政府對國有醫療機構的財政補助的縮減，推動了各級醫療機構逐步走上市場化的道路，我國的醫療領域已經從以醫院為主的賣方市場轉為以病人為主的買方市場，醫療市場的競爭形勢已客觀地擺在面前。
（二）醫藥衛生體制改革的推進
國家醫藥衛生體制改革逐步推進，對藥品價格進行了強有力的監管，先后發布了多次藥品降價令，實行醫藥分開核算，藥品收入比例受到明確限制，非營利性醫院藥品加價率大幅下調，西藥加價率降至不高于15%，中藥飲片加價率降至不高于25%，《醫藥衛生體制五項重點改革2009年工作安排》中明確指出“改革公立醫院補償機制，逐步取消藥品加成”，煤炭企業醫院不能從政府得到適當補償，利益直接受到影響。
（三）醫療保險的全民普及
1998年全國城鎮職工開始實行基本醫療保險制度，經過十多年發展，我國已建立健全了多層次的醫療保障體系。隨著醫保的普及，醫院原來的自費患者被“全民醫保”所取代，煤炭企業醫院成為醫保定點醫院，向參保患者開放。醫療保險基金“以籌定支”的費用補償原則，決定了醫療保險管理部門對醫院費用實行總量控制，對醫院的醫療行為制定了范圍，對支付金額制定了標準。當前，醫療保險管理部門給醫院的定額與疾病治療的實際花費差距較大，醫療保險制度很強的政策性實質上使醫院的收入受到限制。
（四）煤炭企業改革的加快
隨著經濟全球化和市場競爭的激烈化，煤炭企業面臨著越來越嚴峻的國內國際競爭，加速改革，輕裝上陣成為發展的必然趨勢。2006年《山西省煤炭企業轉產、產煤城市（地區）轉型政策試點實施方案》中指出“企業辦社會包袱過重”，“據對陽煤集團調查，該集團公司每年企業辦社會凈支出在2億元以上，噸煤增加成本約7.15元”，2008年山西省《關于進一步推進我省煤炭工業可持續發展的政策措施試點工作的意見》指出“要加快分離企業辦社會職能”。煤炭企業醫院承擔著社會公益和為企業服務的雙重職責，不但不能得到政府補助，在企業競爭的影響下，收到的企業補助也逐年下降，“分離”的趨勢更使企業不愿給醫院更多的投入。
（五）居民消費價格總水平的上漲
2005年至2008年，我國CPI持續增長。藥品、衛生耗材的原材料價格、運輸價格、勞動力價格的上升，帶動藥品、衛生耗材價格上升，人員工資、大型設備的購置、辦公用品、水、電、氣等醫院運營成本的價格都上漲，醫院的成本大幅上升。
（六）價格與價值的“剪刀差”加大
醫院成本大幅上升，醫療服務價格如手術費、處置費、診查費等是由物價部門統一制訂，價格不會輕易調整。隨著CPI的上漲和新醫療技術的應用，醫療服務價格與價值背離“剪刀差”越來越嚴重。
二、煤炭企業醫院經營的策略調整
煤炭企業醫院發展面臨著嚴峻的形勢和多重因素的制約，因循守舊地遵循計劃經濟體制的經營模式已不適應時代的需要，醫院經營管理者適時地調整和轉變醫院的經營策略十分必要。
（一）調整經營管理模式
煤炭企業醫院過去在傳統計劃經濟體制下，不考慮市場需求，醫院的運行完全聽命于上級的指令和各種規定，長期采取非經營型管理模式。現在，醫療市場競爭的日趨激烈，人們對健康的更高需求，企業改革和醫藥衛生體制改革比以往更尖銳地觸動了體制性、結構性、機制性等深層次問題，醫院要想生存下去，不僅僅要執行國家有關的政策和遵守相應的法律法規，還要遵循市場經濟規律，參與市場競爭，考慮市場的變化，考慮患者的醫療需求。陽煤集團醫療系統在經歷了上個世紀90年代后期企業困難時期的磨練后，集團的總醫院建立了經營型的管理模式，提出“醫院經營這根弦始終不能放松”“堅持自主經營、自負盈虧、自我發展”，2007年成為首家山西省職工醫院“三甲”標準醫院，實現了快速發展目標。
（二）調整功能定位
煤炭企業醫院過去作為煤炭企業福利的載體，僅對煤炭企業職工和家屬提供醫療和保健服務。隨著企業改革的不斷深化、醫療保險制度的實施和醫院生存與發展的需要，其服務已經社會化，今后經營的功能定位及發展方向就要以區域衛生規劃的要求進行調整，以滿足患者多層次的醫療保健需求。陽煤集團醫療系統八所醫院受企業局、礦兩級建制影響，不是“大而全”，就是“小而全”，形成了機構設置重復、交叉，衛生資源條塊分割，結構不合理，特色功能不明顯的現象。隨著醫院的社會化，陽煤集團醫療系統對區域內衛生資源進行了評估，對服務人群的衛生需求和合理需求進行了分析，重新給各個醫院進行定位，并抓住國家建設社區衛生服務的機遇，調整內部結構，初步形成了一、二、三級醫院共存，綜合醫院、專科醫院和社區衛生服務等多層次、功能互補的新的衛生服務體系，各醫院明確了發展方向，全系統實現了“雙效”提高。
（三）提高經濟管理地位
隨著市場經濟越來越多的介入到醫療領域，醫院的經濟管理地位越來越重要。醫院的經濟管理已不再視同于財務會計的具體工作，而是作為一種涵蓋財務管理，內涵與外延極大擴展的科學管理方式。醫院的經濟管理已從被動、弱化、機械的具體工作，逐漸轉變并強化為一種主動、有效、且廣泛應用的醫院管理方式。醫院的經濟管理機構向財經職能多樣化、部門集中統一管理的組織形式變遷。醫院經濟管理職能將主要圍繞合理配置和利用資源，注重醫療服務的投入產出效益，追求社會效益和經濟效益的最大化發展。陽煤集團醫療系統設立了副總會計師和副總經濟師，參與醫院重大事項決策，提高了經濟管理工作的地位，切實加強了醫院的經濟管理。
（四）實施品牌經營
醫院品牌的樹立過程就是一個市場化經營不斷強化、再強化的過程，品牌更大、更強、更新，市場占有份額也就更多。陽煤集團醫療系統根據自身的實際情況，全面分析周邊地區的醫療環境和醫療市場，找準自己的優勢，給醫院的品牌以準確定位，不斷強化新技術、新項目、新特色、新服務等特點，被社會、患者更廣泛地知曉和認同。陽煤集團總醫院在建設“三晉名院”和“華北創傷急救中心”的過程中擴大了自身知名度，并把自己的骨科做大、做強、做精，使其躋身于省一流水平，醫院醫療收入實現了跨越增長。
（五）調整收入結構
藥品收入作為醫院的補償來源已經發生了變化，醫院必須從“以藥養醫”的經營觀念中跳出來，積極調整收入結構，通過拓寬服務領域、增加服務內容、提高醫療水平和質量、縮短流程提高療效來增加醫療收入。同時醫院還要掌握醫療保險制度，做到合理檢查、合理用藥、合理治療和收費，增加合理收入，減少拒付。陽煤集團總醫院采用統計指標來控制藥品，將費用分解為藥費及醫療費，采用了門診人均藥費、門診人均醫療費、住院人均藥費、住院人均醫療費、科室藥費比例五個指標，現在藥品收入比例一直在40%左右，市醫保管理部門的扣款率不高于1%。
（六）強化成本管理
醫院收入在國家醫藥改革等的影響下受到了很大限制，“剪刀差”現象進一步加大，醫院必須制定低成本、高效率的戰略。陽煤集團醫療系統加強了科室成本和單病種核算；優化人力資源配置，定額定崗定職，減少冗員，降低了工作單位的人力資源消耗；建立藥品公開招標制度，控制藥品虛高價格，減少流通環節，降低流通成本；制定水、電、氣等的消耗定額，減少了“跑、冒、滴、漏”浪費現象；設備購置進行充分論證，并加強維修保養，提高了設備使用率。同時通過對各醫院“收入成本費用率”、“可控成本費用率”和“非生產性十項費用控制指標”的考核，使全系統成本得到了有效控制。
目前，煤炭企業醫院的發展正處于艱難時期，醫院經營管理者要解放思想、轉變觀念、開拓創新，抓住一切機遇迎接挑戰并根據自身特色及所處環境制定和調整符合自身發展的經營策略，確保醫院可持續發展。
