自20世紀初西方發達國家的大型制造企業首先將預算管理運用于企業管理以來，預算管理被越來越多的企業所借鑒和采用。然而，起源于傳統大型企業的傳統預算管理也存在著一些局限，使其在中小高科技企業的普及受到了限制。針對中小高科技企業的特點，將平衡計分卡理論和方法，引入中小高科技企業的預算管理中，能提高企業經營管理能力和水平，培養企業的核心競爭力，以應對日益激烈的市場競爭。
一、中小高科技企業預算管理現狀及困境
許多中小高科技企業在預算管理方面仍處在空白或比較落后的狀態，與其在技術方面的領先形成了鮮明的對比。有的企業已經經營多年，卻尚未建立預算管理；有的雖然已經建立了預算管理，但也只是流于形式，缺乏日常的跟蹤反饋，更無法作為貫徹企業戰略、衡量經營業績的指導，給企業的穩定發展帶來了隱患。
這一方面是由于傳統預算管理制度起源于傳統大型制造企業，是適應傳統大型企業大批量、單一品種的生產經營特點的，而高科技企業與傳統企業相比，產品的前期研發投入很大，且生產過程中較多使用專用設備和專有技術，為檢測和改善質量而發生的產品質量成本也比較高，使得直接材料與直接人工費用不再是成本的主要組成部分。在這種情況下，傳統的以標準材料定額消耗和人工工時消耗為基礎的預算管理方法計算出來的預算指標與企業的實際經營情況不可避免地會出現較大出入，以此為基礎設計的預算管理方法在可靠性和權威性上也會大打折扣。
另外，在提供的產品方面，中小高科技企業通常會在其基本配置產品的基礎上進行差異化的靈活變通以更好地滿足客戶需求。為了穩定并提高市場占有率，中小高科技企業還會對其產品進行持續的技術改進和升級換代。這使得企業的產品出現工序多、種類多、批量小、標準化程度低、產品生命周期短的特點。為更好地實現對業務的管理和控制，要求所采用的預算管理體系能充分體現上述產品和業務特點。然而傳統的預算管理體系下，預算通常是按照單一或某幾種產品的材料和人工消耗定額，結合各部門的費用來編制，無法充分體現中小高科技企業產品的特點，預算的規劃和控制作用也無法得以很好地實現。
第三，預算標準的非科學性也是中小高科技企業對于預算的功效頗有懷疑的地方之一。傳統預算是按照部門確定費用控制標準并以此作為資源分配的標準，對于業務發展存在較大不確定性的中小高科技企業來說，如何在業務不確定的情況下確定各部門在預算期的費用標準存在著很大困難，部門之間對資源的爭奪使得談判能力和政治因素成了確立預算目標的影響因素之一，有的企業在預算編制中甚至單純以上年度發生數為基礎進行固定比例的增減，而不管上年度發生數是否有無效率成分，使得預算偏離了其控制工具的目標，預算的功效大打折扣。
二、基于平衡計分卡的預算管理特征
“平衡計分卡”（The Balanced ScoreCard，簡稱Bsc）是以信息為基礎，立足于財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面，系統考慮組織業績驅動因素，多維度平衡評估組織業績的一種評估系統。將基于平衡計分卡的績效評價體系引入預算編制過程，建立戰略規劃與績效預算的預算框架，適應了中小高科技企業預算管理的必然要求，符合中小高科技企業特點，有利于引導中小高科技企業充分利用各種資源，提高資源的配置效率和促進中小高科技企業長期發展戰略目標的實現。
（一）以戰略為導向，關注績效責任
突破傳統預算以規范控制收支的“遵從績效”模式，重視對資源使用的績效進行考察，以預期績效作為編制預算支出的依據，突出管理的責任和義務，強調資源預算的產出和效率，以結果為導向，以戰略實現為目標。
（二）以平衡計分卡為載體，體現互為驅動的因果關系
由于戰略具有很強的概括性，預算作為一項行動指南、資源優化工具，不能直接以戰略為依據，平衡計分卡則為之提供了一個細化的平臺，從財務、顧客、內部業務流程、學習和成長四個維度全面詮釋戰略。以平衡計分卡確定的戰略目標，制定相應的戰略行動計劃和配備所需的資源，然后在此基礎上對所擁有的資源進行合理分配，制定具體的預算計劃；同時在預算的執行過程中，通過具有激勵效應的預算考核和評價，及時發現戰略預算本身及執行過程中存在的問題，為以后的動態修正和有效控制提供指引。
（三）以作業鏈為基礎，兼顧了結果與過程管理
作業是成本的動因，也是競爭優勢的來源?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃ьA算其實質在于通過績效指標的設計和按照績效指標的要求運作，使部門更好地理解本部門存在的意義以及任務和工作目標，運用信息記錄和分析手段了解本部門的潛力，通過管理上的創新，作業鏈優化，最大限度地提高效率，完成自己的任務，滿足實現中小高科技企業戰略目標需求。
三、中小高科技企業實施平衡計分卡預算管理的思路
培養企業的創新能力和核心競爭力是中小高科技企業成功的關鍵，如何利用有限的資源完成這任務，正是中小高科技企業經營者的責任。因此，建立基于平衡計分卡的中小高科技企業預算模式，完善戰略規劃、預算編制、預算執行和績效監控運作流程，可在一定程度上解決這一難題。
（一）以中小高科技企業戰略規劃為核心，建立各責任中心并編制年度工作計劃
中小高科技企業是由多種形式的責任中心構成的組織，各責任中心是戰略規劃的實踐者和承擔者。責任中心根據企業戰略規劃制定包括由責任中心使命、目標與戰略構成的工作計劃，以作為部門未來工作的指導，促進整體戰略目標的實現。
（二）根據經營計劃，建立責任中心的平衡計分卡，設定具體預算指標
各責任中心根據中小高科技企業優先發展戰略轉化成平衡計分卡四個層面的目標，挑選與自身有關的目標建立各責任中心的平衡計分卡，詳細分析每個目標與責任中心之間關系，并據此為每個層面的目標設定相關績效計劃指標和與之相應的預算需求。
（三）依據年度經營計劃，評定各責任中心的績效目標
評定和選擇可行的方案是有效預算的關鍵一步。中小高科技企業最高預算管理者組織多方面的專家對每個責任中心在財務、顧客、內部業務流程、學習和成長四個維度上的預算目標及各項需求，從發展戰略意圖、可行性、滿意度和可能效益等方面進行全面分析，評價其是否有利于達到目標，并將審查意見反饋給各責任中心，由各責任中心進行討論修訂并上報，由中小高科技企業最高預算管理者審查并確定。
（四）根據各責任中心確定的目標，分配預算資源
預算實質是績效計劃的數字化，它一方面為匯總和綜合平衡各類績效計劃提供依據，使績效計劃指標體系更加明確；另一方面也為衡量績效計劃完成進度提供評價標準，便于對計劃的執行進度進行有效的控制和約束。
設中小高科技企業年度預算資源總額為Z，Ki為i責任中心的績效計劃預算，Y為i責任中心應得的預算資源，則：
在預算編制過程中，這種把財力資源使用額度與各責任中心績效目標掛鉤的做法，一方面有利于各責任中心在編制預算時，找出本中心的優勢和不足，努力挖掘人力資源和物力資源的潛力，增加服務總量；另一方面通過建立各層級的平衡計分卡對預算目標進行層層分解、落實到人，在一定程度上解決了由于信息不對稱而引起的“預算松弛”問題。
（五）從平衡計分卡的四個維度評價預算執行結果
通過對各責任中心在預算年度內預算執行情況，從財務、顧客、內部業務流程、學習和成長四個維度進行分析考核和評價，引導和推動各責任中心在一個完整的評估分析框架體系內改進和完善內部運行機制，提高企業經營管理效率。同時，將企業經營管理的結果與責任中心全體成員收益和下年度預算掛鉤，有利于促進責任中心全體成員不斷提高工作質量，提高企業創新能力和核心競爭力。
四、結論
綜上所述，預算管理在中小高科技企業管理中應用時，應充分考慮中小高科技企業經營管理的特點，根據公司發展戰略，立足于財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面，系統考慮公司業績驅動因素，建立起基于平衡計分卡的中小高科技企業預算管理體系。以戰略規劃為核心，劃分各責任中心；依據經營計劃，設定各責任中心的平衡計分卡；根據平衡計分卡確定各個中心的具體財務和非財務預算指標；依據各責任中心績效目標，分配預算資源，評價預算執行結果。
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