根據財務預算自身的定義及特點，財務預算管理已成為現代企業預算管理的重要分支和核心部分。包括經營預算、資本預算、財務預算在內的企業預算屬于一個綜合性的財務計劃，實施財務預算管理之于現代企業具有重要意義。
一、財務預算在風險防范中的重要作用
財務預算是發電企業全面預算的重要組成部分，是在財務預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的安排。
財務預算是現代企業制度的一種管理制度，也是企業預算管理的關鍵；它一方面和市場機制（風險機制）相對接，另一方面和企業內部組織及運行體制相對接。財務預算可綜合地反映該企業一定時期內的經營目標、發展戰略、投資方向和風險喜好。因此，編制科學合理的財務預算，可更加適應內外部經營環境，并有效地預防企業運營過程中可能出現的財務風險。
二、建立科學的全面預算管理體系
發電企業財務預算涵蓋企業生產、經營、建設和投資的各個環節，是各級各部門的奮斗目標。企業所有涉及價值運動的生產經營和資本性收支活動，都應納入預算管理，實行以預算管理為龍頭，以價值管理為核心、以資金管理為重點，以科學考核為手段的全面預算控制，以達到企業預算目標。
為了保證預算執行到位，目前發電企業均建立了預算分析制度和預算考核制度，定期召開預算分析會議，對預算的執行情況進行全面分析，反映預算執行中發生的新問題，查找形成的原因，提出改進管理的措施和建議，適時控制預算的執行，確保預算目標的完成。預算分析應按照職責分工由有關職能部門共同完成，有關職能部門負責對本專業預算執行情況進行基礎分析，財務部門負責對預算的總體執行情況進行分析，并總結各項經濟活動對企業預算的影響，針對企業預算目標的完成情況，提出下一年度的預算目標。
為建立科學的激勵約束和考核機制，目前，絕大多數發電企業均建立了完善的預算考核機制。以五大發電集團中華電集團為例，每年第二季度前會根據國資委和本企業的績效考核制度規定，將各部門的日常預算管理納入考核范圍：一是對預算編制、審批、預算執行的分析、預算調整等工作進行考核，考核結果作為各部門負責人年度工作業績考核的參考依據，并與其利益掛鉤；二是對集團系統內下屬企業年度績效目標完成情況進行考核。2010年以前，對下屬企業的績效考核側重于預算各要素目標的考核，2010年以后，按照國資委要求，更加注重企業等效凈資產收益率和企業增加值（EVA）的考核。健全和完善的全面預算管理體系，配以科學的考核機構，將有助于發揮發電企業整體資源運行效率，實現企業目標和防范經營風險。
三、預算管理中財務管理信息系統的運用
全面預算管理是財務管理的核心，是實現企業目標的重要保證。目前，五大發電集團均為國務院直接出資企業，集團范圍內管理企業成員多，盡管實施分級管控后管理扁平化有所改善，但管理級層多、企業成員問題多仍在一定程度影響了企業預算執行控制措施的及時性和針對性。發電企業在預算執行和控制中，已較多使用財務管理信息系統，以及時收集和反映預算執行情況和經濟運行狀態。以華電集團為例，2007年以來即投入運行了以發電量、生產消耗指標為核心的營銷實時系統，2010年以來又正式試行日經濟利潤系統，部分成員企業正試行基于全面預算管理的EPR系統等。財務信息系統將企業生產經營管理的各項數據及時反饋，為及時發現預算執行和經濟運行中出現的問題，并采取全面控制措施提供幫助。
財務管理信息系統的預算管理的目標和效果是有以下幾方面。
1．在企業戰略規劃的指導下，采用包括零基預算、定額預算、彈性預算、歷史數據法預算、直接編制等在內的各種方法，編制經營性收支預算、成本預算、現金流量預算、投融資預算和各種專項預算。
2．在預算委員會主持下，由各相關部門參加，通過預算編制、建議、申報、匯總、平衡、審批、下達、調整的完整流程，把預算目標層層下達、落實，實現以發電企業為預算主體、各下屬企業為預算控制責任中心的全面預算管理體系。
3．預算控制貫穿于每個預算控制責任中心的生產、經營的全部過程和各個方面，把預算項目按各項管理對象、各類管理業務、各個業務流程、明細的會計期間進行分解、分配，對主要業務都實行嚴格、規范的申請、審批流程。
4．在財務管理信息系統中，除電力銷售收入業務是從電力營銷系統定期傳遞的以外，所有其他業務都是實時發生、實時匯總的。同時，除了傳統意義上的越界控制外，系統還能根據時間配比原則進行“不足控制”，例如，在時間進度未超過50%，而費用支出已超過50%的情況下，系統可實現提醒、報警；而在費用預算指標已全部使用后，基于ERP的財務系統在未發行預算調整等程序前，系統將不允許再行開支相關費用。
通過業務和財務信息的完全集中，實現資源的高度共享，財務管理信息系統以集團為中心建立中心服務器，集中存放所有下屬企業的業務和財務信息，形成統一的公司財務信息中心，通過廣域網實現信息資源的高度共享。對同一個外部企業，不論該企業是與哪一個下屬企業發生業務往來，也不論是在哪一個業務流程發生往來（供貨、工程施工、供應燃料、電力銷售、購電、一般應收應付等），企業集團都能實時動態地掌握該企業整體的往來業務，從而合理清對、控制風險。同樣，財務信息系統可實現對被投資企業和投資業務的共享；貸款銀行和貸款業務的共享；燃料代碼的共享；購電方的共享；科目體系的共享；指標體系的共享等等。
四、強化預算執行中的風險管理
全面預算管理強調建立健全內部控制制度，明確職責分工，規范工作程序，完善授權分權，健全文件記錄，加強內部稽核，防范和化解風險。目前，發電企業除集團金融窗口或財務公司外，通常均規定成員企業不以任何方式對外拆借資金，不出借銀行賬戶為外單位辦理代收、代墊款項。在宏觀經濟調控和信貸緊縮的環境下，發電企業應更密切關注負債水平高位運行和企業發展思路的協調，堅持科學發展，控制舉債規模，保持合理的資產負債率和債務結構。應嚴格控制擔保，除集團資本性籌劃外，成員企業不得對外擔保。建立責任追究制度，控制經營風險，提高風險識別和防范水平。
針對可能出現的財務風險，企業應建立健全風險防范體系：一是建立財務風險預警系統。建立健全風險識別、分析、評估和報告制度，提高對風險的敏感性認識，做到及時預警、分析、報告和評價，并采取對應措施。二是加強預算執行分析、財務稽查和內部監督管理。針對發電企業的財務風險管理現狀，重點加強財務預算執行分析，及時發現可能存在的突出問題，常規化地開展內部稽查，以及開展財務預算審計、資產經營責任審計、內部控制制度審計等。開展財務風險專項審計和審計調查，查找“薄弱點”，加強“關鍵點”，消除“失控點”。
