近幾年，作為大型企業，XX建筑集團的各項改革不斷向縱深發展。與之相配套的“勞動人事制度”、“勞動用工制度”、“勞動薪酬制度”三項制度改革也在不斷深化發展。在這種改革態勢下，如何建立一個與之相適應的工資薪酬制度成為XX建筑集團三項制度改革中的核心工作。圍繞這一課題，在有關管理專家的指導下，XX建筑集團對內部的薪酬制度進行了系統的診斷，并進行了全方位的薪酬制度改革，目的在于通過改革、創新，制定出鼓舞士氣、吸引人才、留住人才和促進公司發展的薪酬體系，確保公司工資薪酬制度的先進性和可行性。
一、企業背景介紹
XX建筑集團公司是集房屋建筑、機電安裝、市政公用、道路、橋梁承包等多元化經營制造于一體的大型建筑業企業。公司現有資產20多億元，擁有施工人員5萬余名，各類經濟技術人員1萬余名，各類大、中型機械3千余臺（套），具有獨立承建境內外各類高、大、難工程的綜合施工能力。建筑市場分布在北京、上海、天津、重慶等20多個省、市、自治區和地區。公司在境內設立了十多個分公司。
XX建筑集團公司是“ENR全球最大225家國際承包商”之一、“ENR全球承包商225強”之一、“中國建筑業綜合實力排序100強”之一、“中國民營企業500強”之一。建筑產品質量、施工速度均處于國內較高水平。為了鞏固競爭優勢，保持長足的發展動力，公司高層領導班子意識到，企業人力資源在現代企業激烈競爭中具有重要地位。因此，近幾年，公司在培訓人力資源專業隊伍和學習、運用現代人力資源管理方法上做了許多具體工作，以增強XX建筑集團的市場競爭優勢。
二、薪酬體系問題的解決方案
（一）新分配制度的模式
為了解決原工資薪酬結構中“崗位之間差別小，易崗易薪力度小，難留住人才”等問題，在管理專家的建議下，XX建筑集團決定采取靈活、多元化的工資分配模式，以“檔案工資+崗位工資（一崗N檔）+效益工資+企業年金為主，其他薪酬形式為輔”代替以前“崗位工資（一崗一檔）+效益工資”的分配模式。新的分配模式通過調整員工的工資比例，充分調動員工工作的主動性和積極性，使員工的收入與個人工作能力、勞動成果以及公司經濟效益更加緊密地結合起來。同時，這種新模式還將側重于把優厚的待遇向有貢獻的人員傾斜，建立有效的公司內部工資薪酬激勵約束機制，實現“獎勤罰懶，按勞取酬”的按勞分配目標。新的分配制度以崗位評價為依據，易崗易薪，崗變薪變。結構薪酬的設計吸收了檔案工資和崗位工資的優點，并加大了崗位工資中考核的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期內起到了積極的推動作用。
具體地，公司根據以下四個方面制定薪酬：（l）指導思想：充分體現“崗位靠競爭，收入靠貢獻”；（2）基本思路：采用科學測評手段確定工資薪酬依據，實行一崗多薪（一崗N檔）；（3）改革原則：崗位導向原則、效益優先原則；（4）工資模式：檔案工資+崗位工資+效益工資+各項福利/補貼+社會保障；協議工資制。
（二）新工資制度的模式
新的工資模式是XX建筑集團薪酬制度改革的中心內容和最終目標。新模式主要包括：檔案工資+崗位工資+效益工資+各項福利/補貼+社會保障，協議工資制主要為談判工資制等，具體內容如下。
1．檔案工資+崗位工資+效益工資制+各項福利/補貼+社會保障
（1）員工薪資管理的日常工作機構是薪酬委員會，薪酬委員會在董事會領導下工作，負責制定、修改公司薪酬管理制度，審核確定員工崗位工資分配標準，對員工崗位工資確定時的各因素（工齡、職稱等）審核裁定，決定崗位工資矩陣、效益工資分配系數表、補貼的參數調整時間和幅度。
（2）組成年工資的各部分均與員工出勤情況相關，檔案工資不與員工年度考核掛鉤；在企業實現效益正增長的情形下，每年調增一級；崗位工資與員工個人年度考核成績掛鉤；與員工個人出勤情況掛鉤；崗位工資考慮崗位本身的價值確定，與工作量、工作辛苦程度、工作所需的技能、工作難易、崗位的責任性重要程度等因素相關。各部門在確定崗位工資對應的級別、檔次時，應制定相應的崗位職責、工作考核要求。員工工資分級分檔確定共分為十級十一檔：總經理、副總經理、部門正職、部門副職、科級、副科級、主管、主辦、一般管理人員、輔助崗位等十個級別，員工崗位工資先按所在崗位確定級別，再按工作年限、任職年限、職稱、學歷、能力等因素確定檔位。崗位工資分為基本崗位工資和崗位考核工資兩部分，基本崗位工資部分不與考核掛鉤，崗位考核工資部分與員工個人考核成績掛鉤。
效益工資與員工個人年度考核成績、部門績效考核掛鉤；與員工個人出勤情況掛鉤；分公司按當年實現效益情況（凈上繳實績），分檔計提分公司效益工資總額，設定分配比例進行分配。公司機關按分公司當年實現效益情況（分公司凈上繳實績），分檔計提公司機關人員效益工資總額，設定分配比例進行分配。高管人員實行低保障、高激勵政策。
各項補貼主要為工齡補貼、職稱補貼、加班補貼、各類執業資格津貼、駐外補貼、醫療補貼等，不與考核掛鉤；與員工個人出勤情況掛鉤；計算工齡補貼的工齡，按工作年限確定工齡，每年1月1日進行調整。工齡補貼按員工的工齡長短分段計算。津貼是指依據國家有關規定核準對特殊作業人員發放的費用。加班補貼則按《勞動法》執行。
社會保障包括養老保險、醫療保險、工傷保險、失業保險、生育保險、住房公積金、工會會費等部分，社會保障部分按國家和地方相應規定執行，員工在職期間，社會保障部分不與考核掛鉤。
2．協議工資制主要為談判工資制等
為了吸引和留住優秀人才，公司每年以年工資總額的5%設立特定人才談判工資。享有談判工資的人員為公司總人數的1%-3%，主要是生產、管理、技術、市場開發方面的精英和公司急需的專業人才。工資水平由雙方根據人才市場供求關系、最新勞動力市場價格情況、同行業工資水平、個人工作業績、個人工作能力等因素協商確定。談判工資的年工資總額固定的部分按月平均發放，其他部分經量化考核后發放。特定人才的試用期為3-6個月，實施動態管理，按年度考核，有進有出。
3．制定相關考核制度，年度考核與特定考核結合
績效考核與內部控制制度相結合，對單位內部各職能部門和全體員工的業績進行定期考核和客觀評價，考核結果與員工崗位考核工資部分、效益工資掛鉤，并作為職務晉升、評優、降級、調崗和辭退等的依據。
（三）薪酬制度設計優缺點
1．在筆者看來，這套薪酬制度設計優點在于：結構薪酬的設計吸收了檔案工資和崗位工資的優點，并加大了崗位工資中考核的部分，較為全面地反映按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期內起到了積極的推動作用。
2．崗位效益制雖有諸多優點，但也有弊端。體現為：（1）以分公司凈上繳為考核目標，決定管理人員的效益工資，沒有考慮使用資本成本，忽視了生產成本、管理費用、財務費用等，只注重賬面利潤，忽視了資金成本，有可能損害企業價值。（2）薪酬是與公司的利潤表現緊密掛鉤的，人們都已經習慣用利潤表現衡量公司業績，卻都忽略了公司安全性問題和潛在的虧損。（3）由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約；其評判標準必須得到勞資雙方的共同認可；員工對績效工資具體方案的真正滿意度如何；有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在，一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。（4）在對管理人員的短期激勵中，沒有考慮中長期激勵。公司的短期效益可讓管理人員拿到高額獎金或分紅，甚至可以讓管理人員在公司危機尚未顯現的時候走人，也不會因為在職時的決策失誤行為對公司長期業績的滯后影響產生什么損失，這一切使各項薪酬的支付條件都顯得過于寬松。
三、結論
在不同的企業中實施不同的薪酬制度，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際情況設計合理的薪酬激勵制度。公司面臨的經營情況瞬息萬變，具有較高經營管理能力的高管無疑是稀缺資源：千金易得，良將難求。然而，僅以千金求得良將，如不能有效地對其加以激勵和約束，也是無益的。而且，薪酬的合理化將是一個動態的過程，需要經常加以檢討與完善。
