隨著市場競爭日趨激烈,企業的利潤空間逐漸縮小。在這種情況下,企業成本管理水平的高低直接決定著一個企業贏利能力的大小和競爭能力的強弱。因此,強化企業成本管理就成為企業生存和發展的必然選擇。
1 有關成本管理的基本理論
傳統意義上的成本管理是指魯賓·庫帕和羅伯特·卡普蘭在1984年創立ABC之前的各種成本管理體系,這些管理體系即以直接人工或類似的標準作為分配費用,確定產品最終成本的基礎,以機器利用率、人工勞動效率、期末吸收法、個人操作表現等作業生產標準的企業,簡單地說就是減少支出降低成本。
而現在的成本管理則定義為在成本方面指揮、控制和組織協調的活動。根據企業經營目標和經濟效益要求,對各項資金耗費進行事前預估,確定控制的標準或目標,然后進行核算,對實際與標準的差異進行分析、評價、考核,并采取相應措施,保證企業經濟效益目標的順利實現。
傳統的成本管理無論在技術水平上還是各種標準化的管理上都存在很大的局限性,所以要發展現代企業,走可持續發展之路,我們應該對傳統的成本管理進行一些改革和創新。
2 當前我國公司成本管理存在的問題
2.1傳統降低成本方法的局限性
2.1.1范圍上局限于生產領域
傳統意義上的成本管理只注重生產過程中的成本管理,而忽視了供應過程和銷售過程中的成本管理。成立于1992年,經國務院批準注冊的國有大公司——中聯公司,當時的注冊資金是6億元人民幣。公司組建開始,公司內部的高層領導就沒有認真地分析主客觀環境,在生產方面只是急于擴大規模,而在產品的供應和銷售方面則沒有一個正確的戰略指導和控制,只顧盲目生產,致使這個曾紅極一時的國有大公司于1997年就倒下了。
2.1.2內容上局限于制造成本
傳統成本管理方法特別注重對制造成本的核算與控制,甚至將其視為產品成本。隨著市場競爭日趨激烈。我國的市場格局已從過去的賣方市場轉為買方市場,產品的價值實現比價值形成更重要,產品始終要通過交換來實現其價值,不然就會造成產品積壓而增加企業的庫存成本,影響資金的周轉,所以現在許多西方國家追求“零庫存”。
2.2成本管理與市場脫節
我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本,通過提高產量降低單位產品分擔的固定成本。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何,片面地通過提高產量來降低產品成本,通過存貨的積壓,將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨,提高短期利潤。
在由傳統的計劃經濟體制轉變為市場經濟體制的今天。企業的成本管理必須與市場密切結合,關注市場動態才能使我國企業的成本管理不出現重大失誤。傳統的控制方法即將被社會淘汰。
2.3對成本管理認識不足,具有盲目性
長期受計劃經濟觀念的影響,企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理,而對企業的供應與銷售環節則考慮得不多,只考察產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度考慮,企業的任何一種產品從引進到獲利,其成本絕不能僅僅理解為制造成本,而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。與此相適應,成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等。
一直以來,企業都認為成本管理就是降低成本,節約成本,于是一味地追求降低成本,正是因為對成本管理認識不足,盲目追從,才導致企業內部管理不善,面臨危險。
3針對我國成本管理中存在問題的建議
3.1樹立成本管理新概念,對傳統的方法取其精華。去其糟粕
雖然傳統的成本管理方法有許多的缺陷和不足,但有些方法和觀點還是可取的,我們應該取其精華,去其糟粕。我國企業在長期的實踐中,特別是在成本會計方面積累了許多行之有效的經驗,比如成本指標歸口分級管理、項目預算法、經濟核算制,企業利用并發展這些很有價值的方法,把企業管理成本的重點從以內部生產為中心,延伸到對供產銷全過程的控制。
新的成本管理理念在內容上不應只局限于制造成本,在范圍上不應只局限于生產領域,應隨著管理的需要而變化,并隨著管理的發展而發展。成本管理應是全方位、全過程的,在設計階段至開發策劃階段就應該開展降低成本的活動。現代企業成本管理應包括影響成本變化的各個環節,滲透到企業的預測、決策、技術、銷售等領域,向企業的各個環節方面擴展,實施全面全過程的成本管理。
3.2引入國外先進的成本管理方法和手段
我們應結合國情和不同企業的具體情況認真研究。為了完善發展我國的成本會計,借鑒西方成本會計理論與方法是非常必要的。但是這種學習要有創新,而創新只能與我國國情相結合,從而探索并形成一套具有中國特色的現代成本管理體系。
日本的“適時生產系統”以“零庫存”的形式節約了幾乎全額的庫存成本,將成本維持提到了新的高度。以擴大生產規模和提高勞動生產率來降低單位產品成本則屬于成本改善,它比成本維持更為積極。美國的“作業成本分析”及其相配合的業績計量與評價方式則是一種更為精密、更為深入的成本改善技術方法。
3.3正確認識成本管理,擴大成本控制的新范圍
就現行成本核算而言,產品成本僅包括生產過程中實際消耗的直接材料、直接人工和制造費用。但就整個企業而言,作為與價格對比并計算利潤的依據——成本,絕不能儀看其制造成本,還要看其負擔的期間費用的多少。也就是說,要把構成企業利潤的全部減項都納入成本分析和控制的范圍之內。
首先,為使企業產品在市場上具有更強大的競爭力,成本管理就不能局限于產品的生產(制造)過程,而應延伸到產品的市場需求分析,相關技術的發展態勢分析,產品的設計,顧客的使用、維修及處置。按照成本管理的要求對產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本,以及對顧客的維修成本、處置成本等,應以嚴格、細致的科學手段進行管理。如在產品設計階段推行價值分析,就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段。
其次,隨著市場經濟的發展,非物質產品日趨商品化。與此相適應,成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,如人力資源成本、服務成本、產權成本、環境成本等。
最后,在市場經濟條件下,企業管理的重心應由企業 內部轉向外部,由重生產管理轉向重經營決策管理,研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容,如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、未來成本等。
3.4公司應根據自己的情況尋找合適的成本管理方法
每個企業都有自身的特點,我們應該找到最適合自己的成本管理方法,中國南車集團的“三色成本管理”就很具有代表性。
石家莊車輛廠是南車股份公司的全資子公司,作為老國有企業的石家莊車輛廠,市場經濟的成本觀念還沒完全樹立起來,基層員工成本觀念淡薄,成本管理粗放,控制系統不完善。針對這些情況,石家莊車輛廠的“三色成本管理”應運而生。將成本費用按照不同的屬性和影響因素的可控程度進行分類歸集,劃分為紅黃藍色成本,紅色代表禁止,要求單位和員工不去過多關注紅色成本:黃色表示警示,警示員工要想保持現有的收入和發展就必須對其控制好;藍色表示搏擊,預示員工只有通過搏擊,在降低成本和發展中有所為,才能實現員工和企業雙贏的目標。紅色為不控成本,黃色為人工可控成本,藍色為其他可控成本。
通過實施三色成本管理,實現銷售收入11.26億元,利潤1398萬元。有力推進了石家莊車輛廠持續健康快速發展。
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的,它會隨著社會的發展,環境的變化而不斷變化,我們決不能靜態地去看它,而要動態地去研究它,不斷創新成本管理模式,以適應形勢發展的需要。
4結論
在市場經濟環境下,經濟效益始終是企業管理追求的首要目標,企業成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念,實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想,從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性,即努力以盡可能少的成本付出,創造盡可能多的使用價值,為企業獲取更多的經濟效益。我國傳統降低成本的方法,從范圍上看局限于生產領域;從內容上看局限于制造成本。隨著市場經濟的發展,傳統降低成本的方法已經受到了嚴峻的挑戰。將降低成本視野重點轉移到產品開發、設計階段以及采購、制造、銷售和使用階段;從內容上看要求擴大到整個產品生命周期成本,包括生產者成本(開發設計成本、制造成本、物流成本、營銷成本)和消費者成本(使用成本、維護保養成本、廢棄處置成本);從時效上看要求防患于未然,進行事前成本控制。總之,成本管理要立足于企業自身的特點和市場經濟的變化,學習先進方法和手段,發展和壯大我國的企業,為國家的整個經濟的發展作出貢獻。
