對于開發商來說,項目的成本管理和控制意義重大,在房產市場中,哪個開發商能控制好成本就更具有競爭力,不容易被市場淘汰。前幾年房地產市場的外部環境良好,銷售非常火爆,筆者所在城市有的售樓處都出現一套房幾個人搶著買的現象,由于房地產開發的利潤太高,很少有人去關注開發成本的問題。隨著國家的宏觀調控,房地產銷售開始滑坡,房子不好賣了,房產開發商的利潤逐漸開始下降,業內的競爭不斷加劇,房地產企業要想在這種激烈的競爭的環境中謀求生存和發展,就必須加強房地產開發項目的成本管理。只有控制成本,提升管理水平,才能維系經營。
下面我簡單的探討目前房地產開發成本管理控制存在的問題以及解決的辦法:
一、房地產企業開發項目成本管理的內容
(一)房地產企業開發項目的成本構成
房地產企業的成本構成因素非常復雜,包含了外部和內部因素,涉及環境、經營、技術、管理等各個方面。
1、土地成本。包括土地征用及拆遷費,土地購置費、出讓金、七通一平費等。土地成本投入比重較大,是造成開發商的啟動資金壓力的重要因素。
2、前期費用。各個城市有所不同,以南京為例,包括基礎設施配套費、新墻體材料費、散裝水泥費、白蟻防治費、施工圖審查費等。
3、建安工程費。指新建全部建筑物、構筑物的施工及設備購置費用。此費用根據市場競爭確認,在一定的建筑結構特征下,成本基本固定,浮動不大。
4、配套設施成本。主要是指建設公共配套設施的費用,包括道路、供水、供電、排污管網、環保等。
5、管理費用。主要由人力資源成本、資金成本、稅務成本及銷售費用構成,對于開發商而言,資金鏈是影響投資成敗的關鍵,只要是融資成本低于銷售利潤,則就可適當融資降低自有資金壓力,此因素為影響成本的敏感性因素。
(二)房地產企業項目成本控制的內容
房地產企業項目成本控制的內容主要有以下幾個方面:
1、項目策劃階段。項目策劃主要是指可行性研究,也就是尋找項目、市場調查和投資評估的成本核算與管理。
2、項目設計階段。設計是工程建設的關鍵,它對工程造價、建設工期、工程質量以及在建成以后能否獲得較好的經濟效益起著決定性的作用。按國際上一些數據,設計費一般只占建設項目總投資的1%以下,但設計工作對工程造價的影響程度達75%以上,由此可見設計在整個工程建設成本控制中具有何等重要的作用。
3、施工階段。施工階段是資金投入的最大階段,是招投標工作的延伸,是合同的具體化。加強施工控制,就是加強履約行為的管理。在施工階段成本控制的關鍵是對工程變更實行有效控制,技術措施是實施項目投資的必要保證。
4、項目銷售階段。這一階段的成本控制主要是銷售費用。一般情況下,房地產銷售費用為房地產銷售價格的2—4%,費用數額大,對房地產開發利潤的高低有直接影響。
5、技術創新與工藝調整階段。在工程施工中,進行技術創新和可持續創新,包括新材料、新技術、新工藝“三新”的運用,對于企業在市場經濟的競爭中取得有利地位非常重要。
二、目前房地產企業開發項目成本管理存在的問題
(一)不重視成本控制
由于近十年來房地產市場火爆,很多房地產公司都不重視決策成本的控制,一些房產開發企業缺乏成本管理意識,比如有的公司沒有專門的部門控制成本,由其他部門兼顧。另外很多房產公司成本管理人員沒有法律意識、責任意識和合同觀念,最終導致成本控制責任不落實,工作不到位,無法實施切實有效的成本控制措施。
(二)制度不健全,分工不合理
目前,我國的房地產施工企業普遍存在一種現象,搞技術的只負責技術和質量,搞工程的只負責施工生產和工程進度,搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰,分工明確,但實際上經常會造成一些不必要的浪費。
(三)合同過程管理不到位,變更難以控制
主要是合同缺乏規范化管理,缺少合同分類授權與審批機制,變更難,付款效率低。變更控制難在兩個方面:一是,時效性強;二是難以及時測算。付款管理效率底。
(四)成本核算流于形式
在工程施工過程中,許多企業沒有將成本預算和成本核算結合起來,沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較,因此對工程項目成本控制指導意義不大,部分工程邊設計,邊報批,邊施工,致使工程成本無法控制,導致工程成本嚴重超支。 三、加強房地產企業成本管理的措施
(一)健全成本管理機制
成本管理是一項科學化、系統化的管理科學,健全的管理內容、完善的管理程序,科學化的管理方法是提高企業整體管理水平的關鍵所在。首先,企業應建立起責任成本體系的基本框架,把責任落實到崗位,落實到人,最大程度地減少“目標與執行脫鉤”現象的出現,真正做到“權責明晰,有據可依”。其次,要建立明確的獎罰機制。房地產項目涉及規劃設計、招標,簽約、施工、竣工結算、銷售、物業管理等,每個環節都涉及到成本控制,如果施工項目成本管理體制沒有很好地將責權利三者結合起來,就會對成本管理造成很大影響。
企業應全面推行現代成本意識,現代成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視與理解,其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。
(二)做好工程竣工結算的審查
工程竣工結算的審查首先是對施工單位所報結算資料的審查。施工單位報送圖紙、變更單、簽證單、結算書應首先報給項目部,由項目部審查上述資料的真實性、完整性,對不符合實際的資料應剔除,不完整的資料應在移交給投控部之前補齊,同時應由項目部出具一份移交給投控部的結算資料屬實的簽字證明,以示負責。另外就是對結算書的審核,由于公司項目較多,結算人員有限,為了保證結算的質量和公正性,最好采用三級審查方式,即首先由造價咨詢公司(或監理公司)初審,剔除結算書中不合理之處,再由開發公司投控部作好復審工作,最后送到集團公司經營部終審。這樣即可以互相監督,也可以保證結算的準確性。
(三)做好合同管理
對合同的管理就是成本控制的過程。合同管理融合了財務,預算、工程等多個部門。結合房地產開發企業實際情況,合同分工程合同、材料合同兩大類。
公司所有重大經濟合同的實施均從合同匯簽開始。合同管理到位,所涉及的工程造價和材料價格合理,成本控制就有了一個扎實的平臺。成本會計在合同匯簽中側重合同資金的安排,尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排,要與公司現有資金和未來資金計劃相統一,避免合同管理與資金管理脫節。工程部側重材料設備的質量標準、到場時間、工程進度等內容,避免合同管理與工程管理不協調。
(四)優化業務流程和管理結構
提升企業成本管理水平,無可避免地要對業務流程和管理架構進行優化和整合。程序上而言,首先要理順業務關系、摸清數據的來龍去脈。理順業務關系,就應對某些業務流程和業務關系進行改造,盡量簡化、填補、整合、自動化中間環節,從而最大程度地減少浪費,收取最佳效益。
綜上所述,房地產公司要有效地進行成本管理和控制,主要在于公司內部預算部門、財務部門等相關部門有意識的加強管理和融通,強化各自職能,運用合同軟件、財務軟件等統一整合企業資源,重視合同管理、資金管理,這樣才能有效地進行成本管理和控制。
