一、業務流程再造
20世紀90年代，作為最早倡導BPR理論的學者之一，美國麻省理工學院邁克爾.哈默（Michael Hammer）教授，在《企業再造》一書中對“業務流程再造”進行了這樣的定義：“從根本上重新思考并徹底重新設計業務流程，以實現在關鍵業績上，如成本、質量、服務和響應速度，取得突破性的進展?！盵1] BPR思想是以流程管理為重心，實現組織為流程服務的思想，使企業真正以客戶為中心，以高質量的產品、服務為乎段，建立快速響應的體系，提高企業整個流程的效率，更好地滿足客戶的需要，在新的環境中獲取新的競爭優勢。
二、裝備制造型企業項目管理流程現狀
1.傳統項目管理業務流程
“直線職能制”是我國裝備制造業的典型組織結構，高層經過層層授權，形成金字塔形的管理體系。直線職能型的組織結構決定了項目管理流程由各個職能部門按照順序依次進行，各個部門在整個過程中各自獨立完成工作，彼此問很少有溝通。當產品設計完成進入以后的各個程序后，如果出現任何問題將導致工作需要重新回到產品設計階段進行改進，這樣使產品的交付時間延長，進一步影響到產品的客戶服務和公司的市場影響力。
2.項目管理面臨的主要問題
目前我國裝備制造企業項目管理面臨的問題體現在以下幾個方面：
(1)對市場和客戶需求信息反應遲緩，缺乏基于項目的關鍵信息的快速分享機制。
(2)項目管理流程跨部門溝通不暢。由于長期職能條塊化的管理模式，組織里的每個職能部門只關心自己的業績，使整個組織具有一個狹隘性。
(3)等級結構多，解決問題及制定決策進展緩慢，容易引起問題的相互推諉和投訴。
(4)項目范圍從一個部門移到另一個部門，故很難進行整體綜合管理，沒有建立針對項目的質量、成本、計劃等的全流程管控機制，也無法對項目進行總結和項目成果進行分享。
三、裝備制造型企業項目管理流程再造方案
通過引入現代項目管理的理念和方法，圍繞項目管理的質量、成本、計劃三大核心工作，對直線職能型組織架構進行設計，并重新設計項目管理業務流程，通過項目管理部橫向的組織和協調，使職能部門變成項目管理的一個流程片段。裝備制造型企業項目管理流程再造方案要遵循以下基本原則：
(1)適合公司項目管理的特點，保證方案的適合性和可執行性；
(2)體現實現預防為主、項目運行全過程和全面管理，體現方案的先進性。
1. 項目管理組織架構設計
公司組織機構設置作為一種管理手段，其根本目的在于確保項目目標的實現，要實現項目管理流程再造，必然要進行組織架構設計，即通過成立項目管理部，構建混合矩陣式（即平衡矩陣）管理組織，由常設的項目管理部在企業最高決策層的直接領導下，負責企業項目的總體規劃與監控，制定和維護企業項目管理的標準和流程，并從項目管理全流程的角度對職能部門工作績效的進行考核；適當削弱原有職能部門的監控權，增強原有職能部門的服務與支撐職能，使整個企業在一定的產品與技術平臺上按產品項目配置資源。
通過項目管理部在項目管理全流程的參與、支持、溝通和協調工作，建立“按項目管理”的工作模式，將項目管理的觀念滲透到公司所有的業務領域和流程，不斷提高流程效率，以裝備制造企業為例，其平衡性組織架構設計如下圖所示：
2.項目管理業務流程再造
企業組織架構的設計是根據公司目標和項目目標而設置，因責而授權，因此，恰當重新定義項目管理部和原有各部門在項目管理流程中的責任和權力，是項目管理業務流程再造成功的關鍵。
（1）再造后的項目管理流程
設計之后的項目管理業務流程具有兩個特點：一是項目不同流程階段之間的信息由原來的單向為主變成現在的以雙向為主；二是引入項目管理關鍵節點的評審機制，確保項目質量、成本、計劃等的計劃值的合理性和目標偏差可控。以某中型裝備制造企業為例，其設計后的項目管理業務流程如下圖所示：
（2）原有職能部門之間業務協作關系梳理
通過項目管理跨部門業務支持矩陣來描述在項目全生命周期的各個階段相關部門之間的業務支持關系，即描述出其它部門對某一部門的業務支持活動，包括提交物、技術支持等，通過明確定義各個業務支持活動，進一步明確在項目管理全生命周期的各個階段相關部門之間的業務關系。
（3）項目管理部職責定位
項目管理部在整個項目中的職責主要包括：一是項目整體管理，涉及項目范圍、項目質量、項目成本、項目計劃、項目風險管理等；二是項目溝通管理，即各職能部門業務協作關系的監控和管理，確保項目管理責任的落實。通過對項目管理部的職責進行明確定義，確保項目管理部以協助者和監督者的角色參與到企業項目管理的主流程之中。
