喬宏生
目標管理是50年代后期在美國出現的一種新的管理制度。它是在泰羅的科學管理的行為科學理論的基礎上形成的一套管理制度。它一出現，便引起美國企業界的廣泛注意，并被許多企業和事業單位所采用。不久，這種制度又傳到西歐和日本等地，成為西方國家盛行的一種企業管理制度。黨的十一屆三中全會以后，國外許多現代管理技術相繼引進，目標管理就是其中一種。
一、目標管理的含義及重要性
目標管理是企業內部各個部門以至每個人從上到下圍繞企業的總目標，制定各自的目標，確定行動方針，安排工作進度，有效的組織實現，并對成果嚴格考核的一種管理制度，是參與管理的一種形式。
目標管理的特點是：首先，目標的制定者就是目標的執行人，由上級與下級在一起確定共同的目標；根據組織的戰略目標，各級管理部門制定本部門的策略目標；每個職工根據本部門的目標和本人情況制定個人目標，從而形成一個目標體系。
其次，實現目標主要采取自主管理或自我控制的方法，充分發揮職工的積極性、創造性和主動性，實現自己制定的個人目標，從而實現部門目標，進而實現組織目標。
最后，對達到的結果進行檢查和批評，強調由執行者自我檢查執行過程中的缺點和錯誤，以促進其更好的發揮自己的能力，為下一步目標管理創造更好的條件。
這種辦法；力求把組織目標和個人目標密切結合起來，以協調上下級之間的關系。并調動職工的積極性、創造性和主動性，更好地達到組織的目標。
近幾年來，鐵路行業面臨空前嚴重的經濟形勢，運輸市場日趨激烈的競爭給我們帶來的沖擊，貨資短缺，客流下降，是制約運輸生產發展的外部因素；從內部看，要實現由粗放經營向集約化經營的轉變。需要改革措施的配套和完善，任務尚很艱巨；鐵路運營連續數年出現虧損，虧損額達數百億元。鐵路運輸企業成本增長過快，資金嚴重不定，經營困難，缺乏自我發展能力。根據國務院朱镕基總理的要求，鐵路行業必須加強管理，在三年內扭虧為盈。面對嚴峻的發展形勢，必須進一步加強經營管理工作，建立企業扭虧增盈機制，實現經濟效益的穩步增長。這就要求鐵路企業必須牢牢抓住機遇，把握市場需要，正確認識和處理降低成本同時增加產量之間的關系。要一手抓運輸結構的調整，努力增加運輸收入，另一手加強企業內部管理，嚴格控制成本。貫徹“生產和節約并重”的原則，不能只顧控制成本，不重視市場份額的增加。也不能只考慮增運增收，忽視了成本管理。必須開源與節流并重，達到增運增收，切實提高企業的經濟效益。
（一）加強成本管理是實現鐵路扭虧增盈目標的重點工作，也是鐵路企業適應市場的前提和基礎。
實現扭虧增盈的具體環節有二：一是增加收入；二是控制支出，這兩個方面應齊頭并進。當前，增加收入的舉措是大力推進市場營銷。但我認為，隨著運輸市場競爭的加劇，加之，鐵路運價調整受制于國家經濟政策，運輸收入將日益呈現剛性，收入增高有一定限度。因此，控制支出就顯得格外重要，這也是由鐵路運輸企業的生產的特點和管理體制決定的。鐵路企業是國民經濟基礎產業，攤子大，物資消耗大，控制支出具有重要意義。
（二）加強成本控制也是提高整個分局經濟效益的需要。
在市場經濟中，每個企業所生產的產品都要按社會必要勞動時間而決定的商品的價值進行等價交換，當企業生產產品的個別勞動時間低于社會必要勞動時間時，商品的個別價值低于社會價值，它的勞動消耗才能得到補償，才能產生利潤，才能擴大再生產，才能在市場競爭中占領市場。反之則不但沒有利潤，勞動耗費也得不到補償，甚至虧本。因此，每個產品生產者都必須通過節約個別勞動時間，提高勞動生產率，降低產品的成本，獲得更高的效益。鐵路企業的產品是旅客和貨物的位移。從表面看：任務只是一個部門去完成，效益也由一個部門去體現；而實際上是多方面努力的結果，離開了任何一個方面，都不可能產生經濟效益。而構成產品成本的因素也是多種多樣的，有直接的，有間接的；有生產的，有管理的；有車務的，也有機務的；因此，要保證利稅的實現，效益的提高，就必須降低人力、物力、財力的消耗，把成本有計劃的控制起來，達到計劃規定的成本目標，而在這當中，分局機關的成本控制自然是必不可少的一環。這樣，才能保證企業經濟效益的不斷提高，保證企業在市場競爭中立于不敗之地。
二、鐵路分局機關成本管理的現狀及存在的問題
分局機關的運輸總支出在整個分局支出中所占比例并不很大，所以對成本的影響并非是舉足輕重的。但由于以下原因，分局機關的成本控制作為全分局成本管理的一部分，從絕對節支額和示范性意義兩方面來說，都具有一定的意義：
（一）分局機關是整個運輸生產經營管理的領導機關，因此，領導機關的表率作用更顯重要，如果只要求基層單位節約支出，而分局機關卻大手大腳，鋪張浪費，無疑是具有諷刺意義的。
（二）全分局的客貨票據印刷費都在機關，這是機關直接生產費用管理的重點。
（三）機關的管理費用辦公費、差旅費、招待費占全分局一半以上，對這一塊費用加強管理，也是機關乃至分局成本控制的重要任務。
分局機關成本的現狀是：成本增長幅度過快，收入沒有相應增長速度，造成收不抵支，給生產經營帶來很大的壓力。客貨票據支出：從30萬元增長到40多萬元。
水電費用支出：從33萬元增長到89萬元。
辦公費中的汽車費用支出：由10萬元增長到30萬元。
差旅費支出：由 80萬元增長到 110萬元。
招待費支出：由30萬元增長到40萬元。
造成成本增長有一系列客觀因素：
鐵道部為了改善客貨服務質量，在車站、貨場推行了一系列先進技術，造成成本增長。如對客票、貨票實行了微機制票，對雜費收入由普通紙張改為無涂碳紙張，推行夕發朝至列車，進行了數次提速，調整列車時刻等。外部市場水電費單價提高，機關汽車價值較以往增大、造成保險費、維修費增加，差旅費標準調整，住宿費標準提高，外界環境不寬松等等。
客觀增支因素一方面造成企業成本增長過快，一方面又在某種程度上掩蓋了成本增長中的主觀因素、一說成本超支，就全歸于客觀因素。從主觀上，從管理上找原因較少，這是分局機關成本超支的重要原因。加強分局機關成本管理力度，降低成本，完成分局的經營目標，是分局機關成本管理的目標。
三、運用目標管理方法，實行全員全過程管理，實現三個突破。
成本管理工作是一個系統工程，包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等，每個環節都很重要，都要加強，都要建立管理責任制，使整個成本管理逐步向科學化、現代化、全方位化方向轉變。二運用科學的方法是控制的最有效手段。
（一）抓成本管理轉軌變形，用目標管理加強成本控制。
在以往的成本管理中；我們往往只注重事后核算與分析，用公式表示就是“收入一成本一稅金=利潤”，用這種方法進行管理，只能是被動的、滯后的事實管理。當前，隨著社會主義市場經濟的發展和企業對經濟效益的需要，成本已成為企業進行各項活動初始時必須考慮的問題，客觀上要來企業成本管理工作必須由過去的事后核算分析轉到事前預測、事前控制的軌道上來，要進行成本預測，決策和計劃，實現現代化的超前性目標成本管理，用公式表示就是：“收入一利潤—稅金=成本”。這就是說在進行各項活動之前，要考慮利潤，規劃成本，確定成本目標，圍繞目標進行成本管理工作，也就是在年初，根據下達的全年生產任務，技術指標、費用支出，通過調查了解，結合歷年實際及下達計劃數額，科學合理的測算各個部門的支出，并以目標成本的形式確定下來，不鞭打快牛，將有限的錢用到刀刃上。其他各項工作都緊緊圍繞年度總目標，按實施方針進行，為完成奮斗目標，對各項工作都依次經過計劃、實施、檢查、督促四個階段，將指標分解到科室、劃分責任區、落實責任人、科目負責人，以降低成本費用，提高經濟效益。這樣工作起來按部就班，各負其責，秩序井然，互相之間配合默契，上下目標一致，能有效改變缺哪補哪的傳統做法，改變緊的緊、松的松、鞭打快牛的被動局面。
（二）實行全員全過程的成本控制
因為成本是綜合性很強的經濟指標，它牽扯到企業各個部門和廣大職工的工作成績，要想降低成本，提高效益，就必須充分調動每個部門和每位職工關心成本，控制成本的主動性和積極性。采用專門方法，實現成本的全過程管理，對偏離目標部分進行適中調整，實現目標的動態管理。
在加強財會人員專業成本管理的基礎上，我們采用了指標到人，要求管理室、汽車班、收入室等有關科室和個人：人人、事事、時時都要按計劃或標準進行成本控制，充分調動每個人的積極性、創造性和主動性，形成一個人人關注成本管理的良好氛圍。我們通過采用“內部代金券”、“差旅費登記卡”等方法隨時掌握成本支出情況，對不合理支出進行“卡控”，對成本支出實施了全過程的監控。
通過對計劃、目標不合理的部分進行始終調整，對存在管理不善的問題進行剖析，及時加以解決，實現了對目標的動態管理。
針對收入分處客貨票據管理存在的問題，首先，要求加強票據管理人員的責任心，作每年的客票、貨票計劃前，首先對各站今年的客流、貨運量做一個調查。根據分局生產任務，確定票據征訂計劃。并且，減少一次訂貨的數量，根據各站領用情況，適時進行調整，盡量減少票據的積壓浪費，同時，防止出現斷檔。取得成本最小，任務完成好的效果。
針對汽車管理上存在的問題，我們給辦公室主任、副主任專題寫了報告，建議加強對公車私用的管理，建議辦公室將汽車費用科目負責人定為汽車班長。由辦公室后勤副主任加以管理，定期對汽車費用支出進行分析，并給辦公室主任匯報，這樣就控制了汽車費用的惡性膨脹，對各處室的汽車費用也采取“內部代金券”方法加以管理。通過以上方法，對汽車費用實行動態管理的結果是使汽車費用增長的幅度明顯減緩。
針對差旅費不宜控制的實際情況，我們上報分局領導，由分局辦公室會議通過了實行分局機關差旅費包干的辦法，并規定局內出差補報住宿費，全部住內部招待所，差旅費報銷80％，并且在報銷中隨時登記差旅費登記卡，按季考核，超支停報，將個人差旅費支出輸入微機進行統計分析，每月公布科室交出數及每個人的差旅費支出，進行群眾監督，并對節支發放一定的物質鼓勵。
（三）完善成本控制的各種經濟責任制度
要使成本控制真正發揮效益，貫徹責權利相結合的原則，必須嚴格按照經濟責任制的要求，在要求有關職能科室嚴格控制成本的同時，必須同時給予他們在一定范圍內解決成本開支的權利。只要有計劃，支出符合要求，財會人員就應及時給予報銷。并且，為了充分調動有關科室和個人在成本控制方面的主動性和積極性，在季末或年末還必須定期對他們的實際進行評價與考核，根據考核結果給予獎勵或處罰。建立責任制，將責任落實到科室、個人，做到各司其職、各負其責。按目標管理的要求，對每項成本控制指標都要逐筆紀錄，進行考核。
這樣，就能充分調動有關科室人員加強成本管理的主動性和積極性，真正做到責任明確，遇事不互相推諉，不互相扯皮，體現獎優罰劣的原則，同時，也對方針目標的實現起到了保證作用。
總之，目標管理取得比較好的效果，為分局機關成本管理走向良性循環打下了良好的基礎。同時也增強了全員控制成本的意識，為全分局的成本控制工作起到了表率作用。
