在國有企業證券化的過程中，機遇與挑戰并存，作為企業的家庭醫生，內部審計關系著企業的生存和健康成長。內部審計是公司治理機制的重要組成部分，在管理中具有樞紐地位。它充當著管理者延長的手臂或長在背后的眼睛，是內部控制的再控制?！艾F代內部審計之父”索耶曾經這樣定義內部審計師：“他不是處分眾人的事后諸葛，而是鞭策人們勵精圖治的咨詢師，他不僅關心事情是否做得恰當，而且關心該做的事是否都做了?！?br />
那么，如何認識并運用好企業內部審計這個杠桿呢？可歸納為5大要訣。
內審新概念：風險為導向
隨著企業集團的整體上市和經營管理水平的提升，內部審計的涵義也已經從傳統的查錯糾正延伸發展到了評價、考核企業管理適當性等諸多方面，幫助公司在日益復雜的經營環境中加強風險控制。內部審計應當以風險為導向結合環境變化、公司經營目標、新業務出現等因素，以一個動態的眼光來審查和判斷內部控制系統的合理性、全面性和有效性。對于證券化過程中的國有企業，內部審計不應該僅僅將目光集中在當前的事務和現象，而必須更多地參與面向未來的規劃與決策工作。通過內部審計對風險前瞻性的揭示和控制，企業可以較為全面地防范經營中可能出現的違規經營，并保證公司資產質量的有效提升。
獨立權威比什么都重要
中國內部審計協會曾在2009年《國有企業內部審計發展報告》中對1236家企業進行過調查，如圖1所示，企業內部審計機構隸屬于總經理的占38.24%；隸屬于副總經理或總會計師的占40.2%；與紀檢、監察合署辦公的占14.7%，隸屬于董事會只占6.86%。即便有些企業的內部審計機構具有一定的獨立性和權威性，但總體上還不具備發揮其風險評估和控制所需要的平臺的作用，與上市公司的要求仍有很大差距。相比之下，跨國公司百事集團的內部審計部門是在集團總經理和董事會審計委員會的雙重領導下進行工作的，完全獨立于其他業務事業部及其財務部門。
關鍵是完善質量控制體系評估
內部審計工作質量的高低，直接影響到為企業增加價值作用的發揮。其質量控制體系，主要包括審計準備、審計實施、審計終結以及后續跟蹤審計。要實現整個過程的質量控制和精細化管理，應當在審計質量自我評估的基礎上，聘請企業外部審計質量評估專業人士進行檢查評估。從而將內部審計新理念、最佳實踐、職業應有的關注以及專業知識、職業道德和準則，傳導給審計人員，不斷提升其職業勝任能力，為內部審計作用的有效發揮提供基礎性、長效性機制保障。
與此同時，還要強化培訓機制，建立高素質的內審隊伍。有些跨國公司招聘的內審人員即便來自各著名會計師事務所，已具有十分豐富的審計經驗和獨立工作能力，但他們進入公司后，仍必須接受全面的業務及財務審計政策培訓并跟隨其他審計小組進行學習。
信息化支撐內審外延
上海國資整體上市的企業中，有許多是分支機構數量多、經營地域分布廣、業務繁雜、數據量大的大型集團公司，如果沒有信息技術的支撐，審計工作難以延伸到經營管理全過程。當前，大多數國有企業內部審計機構主要以計算機技術輔助審計的方式開展，利用審計軟件、數據庫和電子表格進行數據的采集轉化和分析核查，在審查舞弊中取得了顯著效果。針對傳統的現場審計很難保證時效性、持續性、業務覆蓋面和審計深度等問題，有些企業還積極探索實時進行風險過程監控的非現場審計技術，取得了可喜的經驗。寶鋼集團有限公司據此自主開發的審計軟件，既確保了準確性，同時提高了工作效率。
后繼審計管理缺不得
后繼審計是審計工作的一種延續和強化。日常經營中，我們往往會看到這樣一種現象：由于審計報告中所揭示的風險問題，沒有引起相關領導的足夠重視，并采取控制化解措施，從而使風險不斷擴散導致最終爆發，造成了巨大的經濟損失。因此，加強后繼審計工作管理，保證審計建議得到有效落實、審計問題得到徹底整改已經成為內部審計部門不忽視的一項重要工作。
總之，上市公司的經營環境和經營特征決定了其發展必然伴隨著大量來自外部和內部的各種風險，其危害程度也呈逐年放大之勢。國有企業如何在證券化過程中得以長期的生存和發展，全面提升內部審計工作質量、加強風險控制是重要途徑。
以下列舉的通用電氣公司內部審計范例，具有很強的現實借鑒意義。
內部審計：長在管理者背后的眼睛
通用電氣公司(以下簡稱GE)作為擁有30萬名員工、10多個拳頭產業、子公司遍及世界各地的跨國公司。公司審計部門通過內部審計來檢查企業的投資效果和經營狀況，保證了子公司的經濟活動符合總公司的總體戰略目標。
GE的審計目標是超越賬本，深入業務。具體操作過程中，審計人員從查賬入手，但決不止步于單純查賬，而是花費更多的時間和精力去研究可能有問題的業務，包括業務流程和有關策略、措施，旨在從中發現經營效果、內部資源的開發利用、產品質量和服務等各個方面有無可改進之處。由于員工習慣在風險面前明哲保身，往往出現低效率、浪費、不求進取等種種弊端，而這些領域恰好是內審人員施展才華的大好機會。當然，內部審計人員起到的主要是催化劑作用，因為問題常常并非審計人員所發現，他們只是弄清了問題的真相；解決辦法也不是審計人員所發明，他們只是發現了那些早就存在的，但因某種束縛而未能實施的好的舉措，并促使其變為現實。
平均每3個月，GE的審計人員便接受一項新使命，每次都是不同的審計對象，不同的組成人員，不同類型的業務問題。審計人員通過互動，往往在對比中就能發現問題。在設計解決方案時，自然又會將其他審計對象的好經驗融入了方案。
GE審計部門特別強調集體配合和協作精神，每個內審人員既是審計小組這個小團隊的一份子，同時又是與被審計單位肩并肩工作的大團隊中的一份子。審計工作開始之前，審計小組要做的工作是了解和研究情況，傾聽其他有經驗成員的各種想法和建議，之后才確定本次審計的目標，他們形象地將之稱為大腦的一次知識 “轟炸”。
GE認為，做好審計工作，有兩個關鍵問題必須解決：一是雙重報告系統。產業集團的財務負責人，既要向本企業的負責人報告，還直接向總公司的財務副總裁報告。二是共同接受的會計標準和原則。GE財務部保存有一套國家出版的會計標準和原則，每級財務部門的職責就是堅持貫徹這些原則。審計主要是監督各下屬企業是否認真遵守這些標準和原則。
該公司審計部門人員中大約80%的人具有財會方面的學歷，15%的人有相關產業知識背景和管理等方面的經驗，5%的人從事信息處理?？偟膩碚f，相比專業背景，GE更重視的是個人的素質和才能。短期而言，每個新的審計小組總會帶來新的能量、創造力和思想；長期來講，可以培養一批經驗豐富的管理人才。通用公司每年從幾百個報名者中精心挑選幾十名進入審計部門。同時，從審計部門中輸送同樣數量的人去充實各業務集團的管理干部隊伍。整個GE內部，包括副總裁在內的各級管理干部中有相當數量的人具有審計工作經歷，中級以上財會管理人員中有60%-70%由公司審計部門輸送。每年離開審計部門的人員中，約有40%可以直接提升為中級以上管理人員。
GE的經驗表明，企業再大也是可以控制的，關鍵是要找到一個既符合現代企業管理精神又切實可行的辦法，強化內部審計就是一個不錯的選擇。審計部門所做的工作，可以超出一般所認為的審計概念，而擔負著幫助企業決策層和管理層制訂戰略、改進營銷、加強工作效率，最終提高公司整體贏利能力或幫助其走證券化道路的重任。
