一、有關目標成本管理的理解
目標成本是根據企業的目標利潤,以及既定的價格等生產經營目標制定的,即目標成本=目標收入—目標利潤。它對于企業在未來一定時期的成本發展趨勢起著一種總體控制作用。
目標成本作為企業各個部門和各個生產環節上成本控制和考核標準,有利于將市場競爭機制引入企業內部,強制性地促進企業成本水平適應市場競爭的要求。通過目標成本的分解、落實、控制和考核手段,對企業生產經營活動實行全面的、綜合性管理,以達到實現企業效益目標的一種科學管理方法。
二、目標成本法在現代制造企業成本管理中的應用
目標成本法是成本管理的主要方法之一,目前有的企業經濟效益不理想的原因之一就是未采用先進的成本管理方法。現在制造業當務之急就是如何適應當今時代的特點,運用目標成本制,以有效地控制成本,提高企業的競爭能力和經濟效益,從而使企業在競爭中處于有利的地位。
1.目標成本的預測。目標成本法的核心工作是制定目標成本,目標成本的預測是企業實行成本目標管理的中心環節,這是目標成本法的精髓。具體方法有:
(1)利潤—成本預測分析法。通過確定計劃期的銷售收入和目標利潤,根據銷售收入、目標利潤和應交稅金直接擠出目標成本參考值。
目標總成本=預計銷售收入—應交稅金—目標利潤
(2)量本利預測分析法。根據產品銷售量、產品銷售成本和產品銷售利潤三者的內在聯系,在預測出產品銷售數量、產品銷售價格和產品目標利潤的基礎上,倒擠出產品銷售成本,作為預測目標成本。
目標總成本=(預計銷售量*預計銷售價格)*(1-稅率)-目標利潤
2.目標成本的分解和落實。目標成本的分解是指設立的目標成本通過可行性分析后,將其自上而下按照企業的組織結構逐級分解,落實到有關的責任中心。
其分解方法主要有:①按管理層次分解,將目標成本按總廠、分廠、車間、班組、個人進行分解。②按產品設計、生產制造、產品銷售過程分解成本,形成每一過程的目標成本。
分解后,就要對各部門和個人的成本指標加以責任化,并使這種責任明確化、具體化、利益化,增強他們的責任感,來促進各部門努力完成成本指標,最終達成成本總目標的實現。
3.目標成本執行情況考核。目標成本執行情況考核可用按月考核、累計計算方法。成本指標一旦確定下來,一般在一定時期內就不再輕易變動,而在實際生產活動中,每個月的成本不可能是均等的。在采用按月考核時,每個月該怎樣考核還怎樣考核,不講客觀因素的變動,而把累計的完成情況最為是否分配將近的主要依據,既便于操作又比較合理。
三、中國企業應用目標成本管理時存在問題
目前,各單位都知道把降低成本作為工作的重中之重,亦有不少單位認為他們的成本管理很到位。然而,縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區:第一,企業成本管理重點在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上,如制造過程中原材料價格降低、業務招待費、差旅費等,面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低,則很少考慮。第二,成本管理多為企業的領導和財務人員操心,成本控制在成本管理中占重要位置,職工只是為完成成本控制目標而工作,缺乏主動性。第三,成本管理工作中沒有注重加強對企業員工的培訓,提高人的勞動效率。第四,公司的設備陳舊老化與新設備閑置并存,一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本,這在上市公司運營規則中制度上不允許。另一方面在進行大修理時并不考慮零部件的使用壽命,盲目更新,不但制造成本沒有下降,反而降低了企業的持續生存能力。
四、針對問題提出的建議
1.觀念上的調整。公司成本管理體系最顯著的特點是在一個產品設計之前就事先確定目標成本,而這一目標成本產品從設計到推向市場的各階段的有成本確定的基礎。這類似于預算成本,在日本制定成本的是:目標成本→產品設計→計劃成本→成本預算。
2.制定控制目標要恰當。我國目前所做的成本核算和管理體系,缺少的是一項新產品應該耗費多少人、財、物力的目標,而這在管理上恰恰是激發和支持工程技術人員去追求最低成本的關鍵因素。
3.目標成本的定位應是未來市場。日本企業的成本預算員,在從事此工作之前,通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間,這樣拓寬了成本管理者的視野,從而使其具有極強的發現降低成本新途徑的能力。 五、結束語
目標成本管理的成敗,很大程度上取決于企業最高領導是否真正了解目標成本管理的內容,是否有采用此種方法的愿望。所以他們必須了解目標成本管理對企業的重要性,如何發揮其作用及其優缺點是什么;目標管理是否適合本企業等等。另外,推行目標成本管理,必須有最高領導親自做出實行和如何實行決策,并集中精力對成本管理一次全面徹底的分析。
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