一、建筑施工企業預算管理模式的選擇
預算管理與企業業務性質、經營特點、發展階段等密切相關,只有選擇適應本企業的預算管理模式,才能發揮好預算功能。
目前,我國大型建筑施工企業集團一般采取“上下互動,預算引導,分權管理,分級執行”的兩級預算管理模式,這是一個比較現實可行的選擇。
企業集團總部主要從事資本運營業務,子公司主要從事具體的經營業務。因此,企業集團總部、子公司的預算管理內容依次分層次,上一層統領下一層,并逐步從資本經營到資產經營和業務經營、從戰略層面到戰術層面進行分解、細化。
企業集團總部作為子公司的出資人,預算管理應從企業發展戰略出發,下達子公司合同與收入規模、結構、利潤、資產運營、資產安全、投資規模與方向、研發投入等指標,引導企業資源在子公司之間合理配置以提高利用效率,引導子公司業務轉型以分散經營風險和尋求效益增長點,引導子公司加強科技研發和精細化管理以提高競爭能力,從而整體提升企業集團經濟效益,實現集團整體發展戰略目標。
子公司預算管理,應從本企業發展戰略和具體經營業務出發,以實現集團總部下達的預算指標為目標,全面規劃本企業市場營銷、生產管理、成本管理、資金管理、薪酬管理、科技研發等方面的工作,并相應編制合同營銷預算、收入預算、成本費用預算等業務預算和資金預算、投資預算、財務預算,通過這些預算來指導、協調、控制企業生產經營管理各方面的工作。同時,通過各子公司貫徹落實集團預算目標下的本企業具體業務預算,加上有效的考核評價與資源配置機制,從而促進集團整體預算與戰略的實施。
建筑施工企業集團通過上述分層預算管理方法,形成整個企業集團的全面預算管理體系,將企業出資人的戰略發展目標和企業預算目標逐步分解落實到具體的生產經營業務上。采取這種分權模式的預算管理,通過上下溝通互動,有利于提高預算指標的科學性、可靠性和預算保證措施的可操作性,提高企業資源的綜合利用效率。
二、建筑施工企業預算管理實踐
(一)預算指標架構
企業預算應涵蓋企業經營管理各個方面,最終形成各類業務預算表和預計財務報表。這些預算報表由不同經濟指標組合而成,彼此相互聯系、有機統一。其中一些指標衡量企業發展目標和管理水平好壞,如利潤、資產周轉率等。有一些指標是其他指標的基礎和前提,如營業收入是營業成本、利潤預算的基礎和前提。這些指標在實際工作中稱之為關鍵指標,這些關鍵指標共同組成企業預算指標架構。
建筑施工企業集團預算指標可按企業集團總部和子公司兩個層次構建。
1.集團層面預算指標
(1)合同預算。該指標應結合集團及對具體子公司戰略規劃進一步區別不同子公司細化分解。如為拓寬市場領域分散區域風險,分別下達國內、海外合同簽約額;為分散行業周期性市場風險,下達不同行業合同簽約額,如冶金行業、市政行業等;為完善業務結構和實現企業戰略轉型,下達主業板塊業務簽約額,如工程承包、房地產、資源開發等;為提升企業經營方式,提高盈利能力與資源配置,下達EPC、EP、PC、EC、BOT、BT等工程合同簽約額等。
(2)收入預算。收入規模反映企業市場占有率,關系到企業在行業中的地位。同時,收入預算一般也是整個建筑施工企業預算起點的最佳選擇。收入預算應比照合同預算進一步細化以完善收入結構,同時還要區分在建項目收入、預計新簽項目收入等。
(3)利潤預算。利潤是企業經營管理最重要的目標之一,是股東投資獲取回報的前提,是保證企業持續發展的基礎,也是促進企業不斷改善經營管理結果的檢驗。利潤預算應區分不同業務結構、區域、在建項目與新簽項目等進一步細化毛利率控制目標,促進企業盈利能力的不斷提高。
(4)投資預算。投資是對未來經營期間成本費用的預先投入,要在未來經營期間收回投資成本并獲取收益,是企業未來持續發展的基本保證,同時未來的不確定性與企業資源的有限性也決定了投資存在一定的風險。投資預算要根據企業戰略發展規劃和業務轉型要求,結合集團及各子公司的資源狀況,按照不同業務板塊、不同子公司發展方向等下達子公司投資控制目標。
(5)資產負債率。該指標是一個反映企業償債能力的指標,更是反映企業資產運營、資本結構匹配效率、效果的一個綜合性指標。特別是針對建筑施工企業的資產結構特點,下達該指標可以進一步促進子公司加快工程結算、提高資金回收、改進資金管理、審慎投資,從源頭降低企業財務風險。
(6)應收賬款周轉率和存貨周轉率。該項指標是結合建筑施工企業特點對資產負債率指標的進一步細化,是防止企業出現財務風險的進一步措施。通過確定合理的應收賬款周轉率和存貨周轉率,加快工程結算和工程款回收,降低壞賬風險和資金成本。
(7)研發支出預算。下達子公司研發支出預算,協調子公司科技研發方向和研發項目,加大科技投入,提高企業的核心競爭力。同時,一些大型建筑施工企業集團下屬子公司普遍存在同質化的內部競爭,通過集團層面的研發方向調整和不斷的技術投入,形成各子公司間的技術差異、市場細分差異,促進集團和各子公司的協調發展。
上述預算指標基本形成了對子公司整體預算框架的控制,可以在宏觀層面達到預算引導和調控的目的。從合同開始,以收入為起點,通過適當的利潤率確定利潤預算,進而結合上年實際凈資產可以確定凈資產預算,再通過資產負債率預算指標,可以確定子公司資產和負債控制規模,加上具體的投資預算、應收賬款周轉率、存貨周轉率等指標對資產結構中的關鍵指標進一步明確。根據投資、資產、負債預算規模,結合收益質量指標等可以確定現金流量預算。
2.子公司層面預算指標
子公司層面預算應以具體的工程項目及其實物量指標為基礎,落實到項目的各個環節,逐級匯總、分析形成。該層面的預算指標除集團層面的上述指標外,還應包括以下指標:
(1)成本預算和期間費用預算。成本預算和期間費用預算是子公司預算管理的重點,是企業實現利潤目標最重要的保證措施之一,其中職工薪酬預算、科技支出預算是它的子預算。成本預算應量化到具體的工程定額,如某類項目的土方量、主材量等。
(2)應付款項預算。建筑施工企業應付款項因材料采購、工程分包等業務活動形成。應付款項包括應付賬款、應交稅費等,編制應付款項預算主要是為了規劃企業現金付款行為。
(3)籌資預算。籌資預算在各項業務預算的基礎上,根據現金收支活動分析現金余缺狀況,并根據現金短缺情況和現金保有量要求編制籌資預算,保證企業資金正常流轉和經營業務順利進行。
(4)工程項目綜合預算。工程項目綜合預算是子公司根據具體工程項目具體情況編制工程項目的收入、成本、應收賬款、應付賬款、材料采購、人工費用、機械費用、現金流量等專業預算,它們是子公司編制企業預算的基礎。
實際工作中,企業集團內部的子公司也可能是一個投資中心,其預算指標可比照集團層級確定。
(二)預算編制與審批
1.預算編制的原則
(1)戰略引導與驅動原則。企業預算要從戰略目標出發,保證預算與戰略目標有效銜接,促進和引導企業業務調整與轉型,引導企業在經營穩步增長的同時,不斷優化資產負債結構,提高資產運營能力,降低財務風險與經營風險,保證企業持續、協調、快速發展。
(2)市場導向原則。企業生產的產品只有符合市場需求才能實現銷售,具有競爭力的成本才能保證企業能夠及時收回投資、取得利潤和實現生存發展。企業預算要以市場為導向,貼近市場、預見市場、適應市場。
(3)行業對標原則。企業通過預算不斷提高自身管理水平和經濟效益,縱向上與自身歷史水平比較,橫向上與行業先進水平對標,通過對標找出企業的市場競爭力和在行業中的地位,以行業先進為標桿編制企業預算更能激發企業的發展動力。
(4)公平合理原則。預算管理貫穿企業各個部門和各個經營管理領域,牽涉到方方面面,因此企業預算需要在不同部門、不同子公司之間盡可能做到公平合理。只有公平合理的預算指標才能鼓勵先進、鞭策落后,激發員工的積極性,才能促進企業內部各部門、各子公司管理水平、管理效率和經濟效益的整體提升。
(5)可操作性原則。企業編制的預算要符合企業的實際情況,過高的預算目標因難以實現可能傷害積極性,過低的預算目標又不具有指導性;預算表格、指標及措施應切實可行,能夠得以組織實施、過程控制和事后檢查評價。
2.預算編制程序
企業年度預算編制可分為自上而下、自下而上、上下結合3種方法,其中上下結合是目前企業運用最多也是運行效果最好的方法,主要過程簡單概括為“上下結合、逐級編制、逐級匯總(合并)”。
(1)做好編制前的準備工作。企業編制下一年度預算前,應對當前經營管理活動進行全面分析,分析應收賬款、存貨等資產負債結構,分析與行業先進水平之間的差異,找出本年度預算執行差異和存在的問題,并作為下一年度預算控制的重點。對未來經濟發展形勢進行預測,分析對本預算主體下一年度經營管理的影響程度,從宏觀到微觀進行分析做好預算編制前的準備工作。集團層面的預算管理部門搜集整理與集團所屬子公司行業相近的上市公司、國內同行業、國際國內可比公司、集團內行業等主要經濟指標,下發各子公司作為預算參考。 (2)上報關鍵指標預報表。企業內部各級預算主體在總結分析當前情況基礎上,匡算下一年度預算關鍵指標,并按照本單位法人治理規定的程序審議后向上一級上報。這樣,企業集團內部按照編制合并財務報表的程序,逐級匯總、合并形成整個企業集團的預算關鍵指標預報表。
(3)初步平衡關鍵指標。各級預算主體收到下一級上報的關鍵指標預報表后,財務部門應立即組織審查、匯總、分析、平衡,按照本單位法人治理程序進行審議后向上一級上報。
關鍵指標預報表在上下級預算主體之間上報與平衡,要根據實際情況進行一個或多個來回,直至形成上下一致的關鍵指標。最終經集團總部批準后逐級向下級批復,作為預算編制目標。
(4)編制企業年度預算初步方案。企業內部各級預算主體根據上一級批復的關鍵指標編制本單位年度預算,并對下一級上報的年度預算進行逐級匯總、合并編制本單位匯總或合并報表口徑的年度預算。
(5)報有權機構審議批準。企業內部各級預算主體編制的年度預算,按照法人治理程序報有權機構審議批準。上一級單位委派的股東代表或董事在審議時,應根據委派單位批復的關鍵指標發表意見。有權機構批準本單位年度預算后應及時上報上一級備案,直至完成整個集團的年度預算編制工作。
企業內部各級預算主體上報關鍵指標前應初步編制年度預算草案,防止在正式編制年度預算初步方案時關鍵指標與其他指標出現矛盾。因為年度預算涵蓋企業經營管理各個方面和各個領域,包含的預算指標比關鍵指標多得多,需要按照內在邏輯關系對各項指標進行系統測算,僅僅分析、平衡關鍵指標可能顧此失彼造成整體上的不協調。
在上述幾個程序中,關鍵指標的平衡比較重要,下面仍從集團層面和子公司層面分析關鍵指標的平衡方法:
一是集團層面關鍵指標的平衡:
第一,合同預算和營業收入預算。可從5個方面進行綜合平衡:經濟發展趨勢及其對公司的影響程度;戰略規劃中的產業結構、經營方式和營業收入目標;預算年度期初結轉合同情況;子公司上報的銷售預算和業務收入預算;子公司的資源狀況、管理水平和市場競爭力情況等。
第二,投資預算。可從3個方面進行綜合平衡:是否符合投資單位的經營發展方向;投資項目在集團內部是否存在重復建設和相互競爭問題;投資單位是否有足夠的資金、管理能力等資源支持。
第三,利潤預算。可從4個方面進行綜合平衡:經濟發展趨勢及對公司的影響程度;投入子公司的資本收益;子公司當前盈利能力和行業先進水平;戰略規劃中的利潤目標。
第四,應收賬款周轉率和存貨周轉率。可從3個方面進行綜合平衡:當前周轉率;上報的周轉率;行業先進企業周轉率。
第五,資產負債率。可從4個方面進行綜合平衡:當前資產負債率;上報的資產負債率;行業先進企業資產負債率;戰略規劃中的資產負債率控制目標。
二是子公司層面關鍵指標的平衡:
第一,合同預算。主要從3個方面進行綜合平衡:經濟發展趨勢及其對本企業的影響程度;當前經濟形勢下本企業預算年度最有可能的合同簽約額;在起初結轉合同的基礎上,實現本年營業收入預算及保證未來持續發展所需的合同覆蓋度。
第二,營業收入預算。主要從3個方面進行綜合平衡:本企業當前擁有的人、財、物等資源能夠支撐的營業規模;發揮企業規模效益下最合適的營業收入;根據股東期望獲得的凈利潤和企業盈利能力、費用支出水平及其他相關因素所要求的營業規模;期初結轉合同在當年可實現營業收入和當年新簽合同預計可實現營業收入。
第三,成本預算。主要從兩個方面進行綜合平衡:期初結轉合同在當年實現營業收入所對應的成本,該部分成本預算應根據具體工程項目綜合預算及過去執行情況分析匯總形成;當年預計新簽合同在當年實現營業收入所對應的預計成本,要根據合同內容細化如人工費用、材料成本、機械費用等工程項目專業預算,并在執行過程中不斷調整。
第四,應收賬款預算。主要從兩個方面進行綜合平衡:期初應收賬款在當年度回收情況。當年實現營業收入預計形成的應收賬款。它包括兩部分,一是期初結轉合同在當年執行中形成的應收賬款,按合同約定的條件確定;二是當年新簽合同在當年執行中預計形成的應收賬款,該部分應收賬款以歷史數據為依據進行合理預計。
第五,存貨預算。與應收賬款預算類似,主要從兩個方面進行綜合平衡:根據期初存貨具體情況,判斷年末是否能夠完成結算并相應轉銷。當年施工在年末形成的存貨,該金額也包括兩部分,一是期初結轉合同當年施工在年末形成的存貨;二是當年新簽合同當年施工在年末形成的存貨,該部分存貨以歷史數據為依據進行合理預計。
第六,應付賬款預算。與應收賬款預算類似,主要從兩個方面進行綜合平衡:期初應付賬款在年末是否仍未結清。當年材料采購和工程分包等業務在年末形成的應付賬款,也包括兩部分,一是期初已簽訂的材料采購、工程分包等合同在年末形成的應付賬款;二是當年新簽訂的材料采購、工程分包等合同在年末形成的應付賬款,該部分應付賬款根據成本預算和以往合同付現比率預測。
第七,營業費用和管理費用預算。主要從3個方面綜合平衡:上年度實際情況;預算年度營銷形勢、內部機構及人員薪酬等情況;行業先進企業支出水平。可根據與營業收入比例進行判斷分析。
關于其他如預付賬款、其他應收款等項目預算,比照應收賬款預算平衡方法進行平衡確定,其他應付款、應付職工薪酬、應交稅費等預算,比照應付賬款預算平衡方法進行平衡確定。
第八,現金流量預算。根據收入、成本、應收賬款、存貨、應付賬款、營業費用、管理費用和上級批準的投資等預算,測算現金收支金額,分析、平衡編制籌資預算。分類形成完整的現金預算。
第九,財務費用預算。根據籌資活動現金收支和利率,分析平衡編制財務費用預算,并分別確定資本化和費用化金額。
(三)預算執行與控制
1.預算執行
(1)分解預算目標。預算執行的第一步就是分解預算目標。預算目標分解過程是預算編制的逆向過程,即將預算目標分解到原來參與預算編制的各個部門和基層生產單位,讓其明確年度控制目標,如將銷售預算和營業費用預算分解到營銷部門,將營業收入預算與成本預算分解到工程項目部,將管理費用預算分解到各個職能部門等。
(2)制定具體的保證措施。各級預算主體要制定具體措施保證預算目標順利實現。預算保證措施分為兩種方式,一是健全并得到有效執行的企業內控制度,二是根據經濟發展趨勢和上年度存在的管理缺陷制定一些特定的措施,如針對降低資產負債率或獲得融資等制定的具體措施。
(3)建立信息報告制度。各級預算主體要建立信息報告制度,將預算執行情況及時反饋給相關部門和基層生產單位。信息報告形式一般有3種,一是財務報告,二是根據各項預算指標編制的預算執行情況分析表,三是針對預算執行中發生的重大事項所編制的情況說明。其中前兩種形式的信息一般按月編制并報送,后一種形式的信息在事項預計發生前、事中或事后根據需要及時編制并報送。
(4)建立預算協調機制。預算執行過程中,可能會存在不同預算主體間在責、權、利方面的沖突,如內部預算主體之間相互提供產品的定價問題等,這時需要一個有效的協調機制及機構來組織協調,以保證預算的有效執行。內部協調應堅持公平公正、整體利益高于局部利益的原則。
2.預算控制
預算執行的目標就是要將企業財務收入、經營活動現金流入量控制在預算目標之上,將成本費用支出和經營活動現金流出量控制在預算目標之內,實現企業效益最大化。企業預算控制一般應針對不同的經營活動采取相應的控制措施。
(1)收入保證措施。建筑施工企業收入主要來自工程項目結算收入,工程項目部除按照合同約定保證工程進度和質量外,還要做好施工現場記錄、設計變更和監理鑒證等資料整理歸檔工作,根據合同約定及時做好工程進度結算、工作量索賠等工作,防止結算滯后帶來收入確認、資金回收滯后的現象,防止因索賠證據不足導致的不能追加報量、調整價差等。
(2)限額控制措施。限額控制是根據不同支出的性質采取不同的方法,一般來說材料成本控制采取限額用料方法,管理費用采取限額支出、限額報銷方法,人工成本采取限額用工、工效掛鉤方法等。
(3)財務控制措施。財務控制是預算執行過程中,財務部門運用會計核算手段對各預算指標在當年某一時點或某一時期的情況進行分類、歸集、匯總,形成相應的財務信息,與信息報告制度和財務分析手段相結合,提醒并協助預算執行單位采取措施共同指導、協調、控制業務活動,確保預算有效執行。借助財務信息化手段實現預算與會計核算、資金結算的有機結合,達到通過預算實時控制會計核算、資金結算的效果。
(四)預算分析與反饋
預算執行離不開過程分析,分析預算執行中存在的偏差及原因,反饋給預算執行單位,督促其改進管理措施,糾正預算偏差,保證企業的生產經營始終朝著預算方向前進。
預算分析形式多種多樣,工程項目部一般按月或按工程節點召開項目經營工作分析會,分析工程項目收入結算、資金收付、成本控制等方面情況;子公司一般按季度組織經濟活動分析會,企業集團一般在年度中間組織經濟活動分析會,全面分析預算執行情況,督促下屬單位采取措施糾正預算執行偏差,并根據分析結果決定是否需要對年度預算進行調整。
預算分析方法也較多,一般來說工程項目收入、成本按照價量分解的方法進行分析,分析價差、量差及產生的原因;企業全面分析預算執行情況,一般將各項指標實際執行情況與預算目標、上年實際情況、企業歷史最好水平、同行業先進水平等進行綜合對比分析,分析與各項參照指標的差異原因,并采取適當的措施加以改進。 (五)預算調整
企業年度預算一旦下達執行,一般不宜輕易調整。但預算執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化,致使預算編制基礎不成立,或對預算執行結果產生重大影響時,可以調整預算。
預算執行單位調整預算時,應逐級提出書面報告,說明預算執行具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響,提出預算調整意見。
對于預算關鍵指標的調整,各預算主體應該按照預算編制和審批的程序進行,對于非關鍵指標的調整,各預算主體可以按照內部授權批準制度進行。
(六)預算評價與考核
預算管理部門一般應該按季度和年度,根據企業預算執行情況,評價企業預算編制、執行、控制、分析等管理活動和管理措施的合理性、有效性,必要時實施專項審計,督促內部單位加以改進。通過分析找出執行偏差的原因,找出管理中的薄弱環節,總結經驗,加強管理,同時也為制定下期預算目標、加強預算控制提供參考依據。
企業要根據預算執行結果進行考核和評價,獎優罰劣,確保預算管理落到實處。考核結果應與員工的薪酬掛鉤,應作為預算主體責任人績效考核的重要內容,并與其職務升降掛鉤。
預算指標和績效考核指標并非等同。預算指標主要表現為大量的財務和非財務定量指標,它是績效考核的重點,側重于預算的結果評估;而績效考核指標不僅包括定量指標,還包括定性指標,如對預算行為進行評估等。
三、建筑施工企業預算管理存在的問題與改進
(一)企業預算與企業戰略規劃脫節
在實際工作中,部分企業編制的年度預算銜接性差,預算指標與戰略規劃不適應,導致企業預算短期化,造成企業只重視眼前利益而使長期利益受損。
企業預算管理應與企業戰略規劃緊密銜接,協調一致,預算指標、資源配置應充分體現戰略規劃方向,防止預算目標盲目性和隨意性。
(二)重編制,輕控制
實際工作中,部分企業編制完預算完成后就束之高閣,沒有將預算分解落實到各個部門和基層生產單位,或者是僅僅用來控制期間費用,而企業最大的支出——成本卻跑冒滴漏嚴重。
企業預算管理需要常抓不懈,做好預算控制工作,要從制度、手段上提高預算執行控制能力,要從輿論方面不斷強化預算控制意識,真正做到全員、全面、全過程的全面預算管理,確保順利實現預算目標。在具體做法上,可以根據集團及下屬子公司的現狀采取由點及面、循序漸進的方式積極穩妥推進,配以有效、可行的方法、手段。
(三)預算分析不全面、不深入
預算管理要堅持定期分析,不僅要分析預算執行偏差,更要分析產生偏差的原因,提出糾偏措施。實際工作中,部分企業沒有進行定期分析,或認為預算分析是財務部門的工作,其他預算執行單位參與較少,或只簡單對比預算執行與預算目標、上年同期的增減變化情況,沒有定量定性地分析市場變化、生產要素價格變化、業務量變化等各項影響因素對差異的影響程度,或只找客觀因素,不找主觀原因,不從主觀方面找出矛盾加以控制。
預算分析要全面、要深入,與全面預算管理內容相適應,真正查找原因,改進管理措施,通過高水平的預算分析,提高預算管理水平,為經營決策提供支持。
(四)預算執行偏差大
預算執行的精確度,一直是困擾建筑施工企業的難題。主要原因是目前建筑施工企業預算較多還停留在財務預算上,沒有很好地與業務預算銜接,沒有建立以項目為基礎的預算管理體系,甚至是僅在上年財務報表的基礎上人為確定一個增減比例就形成了年度預算。這種預算既無法執行,也無法控制和考核評價,更無法保證預算結果的準確性。
要解決預算執行偏差大,除應綜合分析企業實際管理水平、競爭能力、可用資源等情況,制定科學的預算目標,堅持定期、深入分析,采取切實有效的措施來保證預算有效執行外,更要強調預算的編制基礎,真正做到以項目為基礎逐級編制、匯總,再逐級分解、執行。
(五)預算評價不客觀、考核不嚴格
預算執行要嚴格考核,否則將失去預算控制的約束力,難以保證預算的持續有效實施。建筑施工企業的行業特點往往成為那些預算執行不力單位或個人的理由,導致難以進行客觀的考核獎懲。
要遵循公開、公平、公正的原則,客觀進行預算評價和考核工作,首先要編制能夠反映企業實際情況的預算,要避免預算過于繁瑣;其次要建立預算績效評價機制,界定預算主體的責、權、利,并有一套完整可行的業績考評機制;第三要注意防止部門或基層生產單位從本部門或本單位出發以預算目標代替企業目標。
