[摘要]施工項目作為施工企業最基本的工程管理實體，肩負著對完整的建筑產品全面、全過程管理的責任。本文論述了項目成本管理原則，項目成本管理體系，以及加強項目成本管理的措施。
[關鍵詞]項目成本管理；原則；體系；措施
伴隨著施工企業以市場發育、競爭激化為背景的經營機制轉換進程，施工企業內部的管理體制、運行方式及核算體系發生了深刻的變化。施工項目作為施工企業最基本的工程管理實體，同時也是企業與業主所簽訂的工程承包合同事實上的履約主體，肩負著對完整的建筑產品全面、全過程管理的責任。這種基本管理模式的變革，促使施工企業將其管理中心向施工項目轉移，以適應建筑市場日益激烈的競爭形勢，求得施工企業生存、發展的空間。其中最為深刻、最為顯著的舉措，就是企業利潤中心和施工項目成本中心的分離。施工項目以嶄新的成本中心形象有力地支撐著企業這個利潤中心發揮作用，而企業作為利潤中心又有效地制約、指導著施工項目成本中心發揮作用。
一、項目成本管理原則
1.全面成本管理原則。全過程成本管理理論是在基于活動的成本管理思想上發展起來的。從活動的角度看，工程項目的建設是由一系列的過程構成的，因此，一個工程項目的全過程成本是由具體的過程、分過程和子過程的成本構成的。可以按照工程項目的過程與組成及分解規律去實現對項目的全過程成本管理。工程項目的成本管理工作始于項目啟動，止于項目建成交付使用。對于施工企業而主言，項目成本管理包括項目投標成本估算、項目設計、項目施工成本計劃、項目設備材料采購與施工分包、項目施工安裝以及竣工驗收結算等各階段的成本管理，具體內容由按發包方委托及合同約定的范圍而有所不同。
2.系統性成本管理原則。工程項目成本管理是工程項目管理系統中的一個子系統，成本管理的目標必須為實現整個項目管理的總目標服務。工程項目質量、進度、成本、安全管理等各個子系統之間是相互影響和相互作用的，存在著相互依賴和相互制約的關系。系統工程提出“整體大于部分簡單之和”的原理，強調必須從整體角度全面的思考和分析問題，系統思想的核心就是要實現各個構成部分之間的協調工作。因此，在成本管理中要與其他相關管理活動相協調，要考慮其對其他子系統的影響，也要考慮其他子系統對成本管理的影響。同時，成本管理子系統內部各種關系的協調也非常重要。
二、項目成本管理體系
施工企業應建立健全項目成本管理的責任體系，明確管理業務分工和責任關系，將項目成本管理的目標分解與滲透到各項目技術工作、管理工作和經濟工作中去，項目成本管理應包括兩個不同層次的管理職能。
1.企業管理層的成本管理
企業管理層是項目成本管理的決策與計劃中心，確定項目投標報價和合同價格；確定項目成本目標和成本計劃，通過項目管理目標責任書確定項目管理層的成本目標。
2.項目管理層的成本管理
項目管理層是項目生產成本控制中心，負責執行企業對項目提出的成本管理目標，在企業授權范圍內實施可控責任成本的控制。
三、加強項目成本管理的措施
1.運用現代成本管理理論和經驗，提高施工項目成本管理水平
基于目前市場環境的特點，首先，應著重解決好施工管理人員成本管理的理念和思維問題。我們必須建立這樣一個思想，就是以市場價格為標準，確立項目成本、項目效益觀念。不能把扭虧的希望單純寄托在向業主追加投資上，而是要積極主動地去適應市場，通過管理創新、技術創新去降低成本、去創效益。既然我們是以低于社會平均價格中標，說明這就是社會平均價格的發展趨勢。我們的內部成本高，項目無法接受中標價，那就是不適應市場發展步伐，必須重新定位，否則就要被淘汰。對此，施工企業必須充分認識內部成本預算的意義，充分認識和掌握自己的企業施工管理水平，加強企業內部工程成本管理，為工程投標報價提供依據。
其次，通過學習現代成本管理理論，建立項目成本控制流程。成本預測→成本計劃→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核。而我們所做的工作就是圍繞這一流程制定一系列管理制度，把成本管理理論付之于工作實際。工程項目應結合企業上級要求制定成本計劃。成本計劃的制定要綜合考慮各項施工成本責任指標和管理指標，結合施工方案，考慮崗位成本責任控制指標，力求計劃的合理性。計劃制定是系統的、復雜的、綜合的過程，由具備一定水平的技術人員負責。對計劃逐級進行分解，按生產要素分解（人工、材料、機械等），按組織部門建立成本責任制。
成本控制的首要工作就是要進行核算，成本核算要分階段進行，通過與形象進度、施工產值、實際成本聯系起來，及時發現問題，及早調整，分清責任。
2.建立切實可行的符合企業實際的成本績效管理獎罰機制
推行責任成本管理，實行工程項目綜合承包制度，是企業工程項目成本管理上的具體措施。加強工程項目施工管理，強化責任成本管理，充分調動項目管理人員工作積極性、主動性、創造性，增強工程項目經濟效益，保障公司發展速度有著重要的作用。
責任成本管理應以內部施工預算為主要依據，以企業統一的安全、質量目標及業主的要求為標準。其次，以企業總體經營目標為基點，對各工程承包項目確定承包指標。再次，要明確雙方的權利義務，分清責任，從機構設置、人員任用、對外經營、設備購置和租賃等方面下放權利。最后，以考核與獎懲落實對承包合同的兌現，體現利益與風險共擔的原則。
強化項目成本管理的激勵約束機制，有效的調動了人的積極性、創造性。每個項目小的千萬，大的上億，執行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬、甚至上百萬的損失。通過嚴格的責任管理，可避免失誤產生正向效益。
3.研究工程造價管理規則和規律，挖掘項目經濟效益
首先，通過新技術科研成果，增強項目技術效益，并引領經營、管理工作同步提高，擴大效益波動效應。
其次，充分做好工程項目各個階段的施工方案比選工作。工程項目施工的各個階段、各個環節都有一個施工方案比選問題。通過方案比選以期達到成本最低、效益最高的目的。比如，每個工程項目建設初期，都要涉及臨時設施搭建問題。對臨時設施可以采取自建、租用、自建與租用相結合等方案，每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項目，一般以自建為主，對工期較短、人力很少的項目，則以租用為主。在施工機械和設備的選擇上，更需要有一個方案比選問題，機械費用比例很大，購買或租賃要經過充分論證。
再次，在變更索賠上動腦筋，想辦法，及時做好工程索賠工作。在施工過程中不放過每一項可能變更的單項工程，平時注意做好原始資料的積累，為變更索賠創造了條件。通過積極有效的經營策略，合理可行的工程變更，及時與設計單位、監理單位、建設單位溝通，取得甲方的理解和認可，為達到工程索賠創造條件。在具體工作中，工作要仔細、資料要完整、簽證要及時、索賠要主動。
第四，摸清市場運行脈搏，降低材料采購成本，也是提高項目效益的重要一環。工程用主要材料、大宗物資和設備的采購原則上應采取招標的方式進行，各單位應制定相應的制度和專門的機構，建立主要供貨商信用檔案，加強供應鏈渠道管理，并在本單位內適當范圍和場合進行采購價格公示。
4.嚴格履行項目承包合同，保證項目效益
以工程承包合同為標準，確定適宜的質量目標。質量目標定得高，相應的質量標準也要高，投入也要增大。因此，每項工程要達到什么目標要事先認真研究，除樹立品牌、擴大知名度外，要仔細研究承包合同的要求，恰當把準合同要求的臨界點。在具體工作中，應注意從三個角度把握好質量標準：對超標準創優工程，要從企業的宏觀環境和自身實力，通過認真的論證去把握，不可輕易做出不切實際的承諾，片面追求虛名，增加的成本是相當可觀的。
樹立安全也是效益的觀念。加強安全管理工作，勢必在安全保護措施上增加投入或花費一定的管理精力。不然一旦發生事故，企業由此造成的意外損失和后遺癥將是得不償失、無法量化。
5.優化企業資源配置，合理支出
企業資源的有效配置、合理使用是發揮資源整體效能的技術環節。企業資源的有限性制約了企業經濟性的發揮。如何使有限的企業資源經過合理有效的配置，發揮出最大的經濟效益，是我們每天面對并處理的問題。人力資源是決定其它資源是否能夠合理有效配置的前提。
首先，注意培養優秀合格的成本管理專業人員，保證成本管理工作人力資源的供給。索賠工作、變更設計工作是一個素質要求很高的工作，需要項目經理和技術人員熟悉掌握工程索賠的內容和技巧，并注意抓好日常資料的收集整理工作。它是整個項目管理層綜合素質的反映。
其次，在項目勞動力的配置上，減少中間管理層設置，推行了勞動用工聘用制。推行項目經理部一級管理機構，每個項目較之以前，不僅減少了管理費用，還減少了工作環節，提高了工作效率。對需要的各類工種，根據施工組織的安排，實施聘任制。隨工程項目進度情況，隨上隨下，把人工消耗降低到最佳水平。在管理上減少了許多麻煩，也避免了雙方勞動糾紛的頻繁發生，提高了生產效率。
成本管理理論與施工實際的有效結合，建立適宜的激勵約束機制，有助于項目經濟效益的挖掘。工程項目的成本管理還必須適應不斷變化的市場環境，新的問題、新的矛盾也會隨之而來，只有不斷地學習、不斷地實踐，用先進的管理思想武裝頭腦，才能使我們企業的經濟能力不斷提高，立足于更加激烈的競爭市場。
