當我們試圖為深圳能源的內控工作尋找一個簡潔而鮮明的注解時，深圳能源內審總監賴粵江認為，“提升”顯然是再合適不過的了。近兩年，隨著相關法規接二連三的出臺，內控成為經久不衰的熱門話題。“幾乎每個企業都在做內控，從會計與出納職位的分離，到采購系統和銷售系統流程的劃分，企業日常運作中諸多細小的環節與做法，本質上都是內控，”在賴粵江看來，內控對于企業而言，并不陌生。然而，如果從程度上來看，不同的內控卻存在著不小的差距。當我們從零星的、不全面的內控，發展到有體系、完整的內控時，企業才真正實現了內控的“提升”。
未雨綢繆的收益
當企業真正能體會到內控的需求時，內控工作就不再是單純的“面子工程”了。當內控的大限如期而至，企業普遍感受到合規的壓力之時，深圳能源卻體會到了未雨綢繆的收益。
2008年初，在金融危機尚無明顯跡象之時，深圳能源就已經開始考慮進行風險控制和內控工作的策劃了。究其原因，賴粵江認為，公司高管層強烈的風險意識，企業管理進一步制度化、規范化、精細化的強烈要求，是深圳能源開展和推動風控項目最根本的原因，滿足上市公司和國資局的監管要求是一個契機。
深圳能源集團作為深圳市主要的發電企業，近年來已經深刻感受到了來自燃煤、燃油及燃料運輸等相關成本不斷上漲所帶來的風險壓力，只要成本不停地上漲，利潤就要持續被蠶食；市場價格波動得越厲害，企業經營累積的風險就越大。如何厘清、評估這些風險因素對公司未來發展的影響，并采用有效的手段對風險進行預警和規避，就成為擺在深圳能源管理層面前的一道難題。此外，隨著公司不斷地發展壯大，管理層也面臨著新的發展要求。2007年底，深圳能源集團及其控股的深圳能源投資股份有限公司實現了整體上市，公司經營規模和綜合實力都有了跨越式發展；與此同時，公司配合深圳市政府三項制度改革，公司機構、人員進行了重大的調整。
隨著公司的整體上市，相關政府機構的監管要求也就成為了深圳能源必須嚴格遵守的行為準則。無論是2006年9月28日，深圳證券交易所出臺的《上市公司內部控制指引》，還是2008年6月28日，財政部等五部委聯合頒發的《企業內部控制基本規范》，甚至是2008年11月深圳市國資委出臺的《深圳市屬國有企業全面風險管理體系建設指導意見》，這些法規都有力地推動和指導了深圳能源的內控工作。
就這樣，在客觀分析了企業內外部的需求之后，深圳能源著手啟動了內控項目，并嘗試著將風險管理與內部控制梳理結合在一起，開創了深圳市國資委系統個性化、高效率將風險管理與內部控制融合起來實施的先河。
不打無準備之仗
在內控項目正式實施之前，深圳能源不惜花費幾個月的時間和精力，進行前期的準備與調研。
從2008年5月開始，深圳能源審計管理部就組織了專人耗時一個多月，深入到已經實施或正在實施風險控制和內控項目的部分知名企業中進行調研，充分了解這些企業在項目實施過程中的重要經驗和教訓。
而在深圳能源內部，為了風險管理的順利實施而開展的風險評估也在如火如荼地進行。風險評估是風險管理的第一步，也是非常重要的一步，因為只有知道了重大風險在哪里，才能給予足夠的關注，進而尋找對策降低風險。一般來講，評估的方法有訪談、問卷調查和現場打分等，通過這一系列評估過程，深圳能源確定了12個重大風險和10個重要風險。
對于項目實施重點的確定，深圳能源遵循這種以重要業務為突破口，以點帶面，分期推進的過程。
在前期調研過程中，有一項工作至關重要，它將影響到今后整個項目的實施，那就是咨詢中介的選擇。結合深圳能源的實際經驗，賴粵江表示：“企業在請中介之前，一定要非常清楚自己需要的是什么，然后按照自己的需求去尋找最適合自己的顧問。”
具體到中介的選擇標準，深圳能源要求對方必須具備以下四點：1.具有國際性背景或在國內的行業中處于領先位置；2.在大型上市公司中具有類似的經驗；3.團隊結構和背景經驗豐富；4.對深圳能源相對熟悉。
按照上面的標準選好了幾家合意的中介機構之后，剩下的就是按照公平、公正、公開的原則進行招投標程序了。最終，經過15位專家評審，確定了甫瀚咨詢中標。“當時，財政部的企業內部控制基本規范和市國資委的風險管理指導意見還都沒有出來，但我們對咨詢公司提出了工作一定要有前瞻性的要求，要充分考慮到企業管理和多方面監管方的要求。正好甫瀚咨詢的部分項目顧問是財政部內控規范建設委員會的成員，也是《深圳市國資委風險管理指導意見》的起草人。”賴粵江表示，咨詢顧問的豐富經驗和資深權威，使項目的前瞻性和正確性成為了可能，而這對今后項目的順利實施、對后續出臺的相關規范的適應，都是至關重要的。
制度與架構的保障
制度是保障內控工作順利開展的基礎，也是內控業務工作日常化、規范化的基礎。2009年，深圳能源制定和發布的與風險管理和內部控制有關的制度共計5項，包括《內部控制建設》、《風險管理》、《風險管理監督與改進》、《風險辨識與評估》和《內部控制審計》。2010年，深圳能源還將根據《內部控制配套指引》的要求和相關的法律法規及集團風控業務實踐情況，擬定《內部控制手冊》、《風險管理手冊》等相關制度，以期更好地指導企業開展風險管理和內部控制工作。
為了有力地推動風控業務的開展，在項目建設初期，深圳能源就成立了以董事長為主任的風險管理項目管理委員會，負責對項目進行統一領導和部署；并成立了以總經理為主任的工作委員會，負責協調推進集團風險管理和內部控制建設工作；設置審計管理部為項目工作辦公室，負責該項目的日常協調和具體工作的開展。
對于將內控項目放在內審部門的這種架構設計，賴粵江表示，以風險評估為基礎的內控流程的梳理是內控體系建設和優化的核心內容，而評估出重大風險業務、風險領域、關鍵控制點，以及重大設計缺陷、執行缺陷，則是內部審計的工作重點。沒有系統的、完整的風險評估，內部審計也無法實現系統與完整。因此，以風險評估為基礎的內控梳理，是以內部控制審計為主要內容的內審的基礎；而內審也從檢查評價的角度來促進完善企業的內控體系、督促內控措施有效執行，最終促進企業多方位目標的實現。
目前，深圳能源已經初步建立了三個層級的風險管理及內部控制組織架構和職責：
是各業務部門，負責日常的風險管理及內部控制活動。業務部門內相關人員負責其所管理的重要風險的內部控制、建設、管理和日常監督等工作。
是風險管理職能部門。由審計管理部設立相對獨立的風控業務模塊，承擔風險管理和內部控制建設職能，擬定風險管理及內部控制的政策和制度，協調及敦促其他各職能部門行使各自的風險管理及內部控制職責，并且負責對下屬單位的風險管理及內部控制工作進行指導、管理和監督。
是審計委員會和內部審計部門，負責風險管理及內部控制工作的獨立稽核。
于困難中尋機遇
作為內控領域的先行者，深圳能源在諸多監管規范尚待完善之時，便發揮了特區的改革精神，嘗試“摸著石頭過河”，其遇到的困難可想而知。只是，他們總能以樂觀、積極的態度，沉著應對風險，變困難為機遇。
由于內部控制工作需要大量的人員，并具備專業知識和豐富的工作經驗，對于深圳能源來講，短期內是無法實現的。對于這一新興的業務領域，面對諸多全新的法規要求，深圳能源只能先借用中介來幫忙完成。不過，授人以魚不如授人以漁，當下困境的解決之道還要從長計議。深圳能源在項目需求中就明確要求內控顧問在項目中實現知識轉移，要求員工將暫時的困惑變成學習新技能新經驗的最好時機。
此外，由于風險管理與內部控制的工作量非常繁重，項目建設期和后期的自我評價等工作量都非常大，這給深圳能源帶來了不小的壓力，當然，也為集團開展風控信息化業務帶來了機遇。目前，深圳能源正在努力以信息化帶動工作規范化和日常化，積極探索風險管理與內部控制檢查的信息化試點工作，擬通過分段實施，最終實現對業務數據的自動采集，從而對一些重大風險進行動態監控，及時制定或自動觸發預設的風險應對措施，提高風險管理的效率。
2010年4月26日，財政部會同五部委制定的《企業內部控制配套指引》出臺；深圳能源也將繼續選取6家企業進行風險評估和內控流程梳理，推進風控項目二期工作的開展。無疑，深圳能源已經走在了法規之前，并主動開創了一種個性化的內控運作模式。這一歷時兩年的成功經驗，無論是對法規的進一步完善，還是對企業內控實踐的進一步發展，都具有重要的參考價值與借鑒意義。
