摘要：企業(yè)集團是大型企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模效益，提高自身競爭力的現(xiàn)實選擇。文章對企業(yè)集團財務控制體系構建應注意的問題進行了探析。通過對問題的闡述來達到提高企業(yè)集團財務管理水平的目的。
關鍵詞：企業(yè)集團；財務控制模式；財務人員控制；財務制度控制
企業(yè)集團是指由一個或多個實力強大的大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術等作為聯(lián)結紐帶，由一批具有共同利益的多個企業(yè)聯(lián)合組成的穩(wěn)定的、多層次的、產(chǎn)權網(wǎng)絡化的法人或者非法人聯(lián)合體。既有以資本為主要連接紐帶的母子公司關系，也有以業(yè)務為紐帶形成的關聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟即總分公司關系。
企業(yè)集團往往存在著這樣一系列問題。首先，集團成員單位各自為政，追求各自的財務目標，導致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團成員單位之間的調動困難，資源不能優(yōu)化配置；最后，集團內部資源配置上的重復浪費，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮。
組建企業(yè)集團的宗旨也就是實現(xiàn)資源整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個企業(yè)簡單地捆綁在一起的話，企業(yè)集團就失去了存在的意義。企業(yè)集團實施財務集中控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實現(xiàn)集團整體利益的最大化，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團的資源優(yōu)化配置，因此，對于企業(yè)集團而言，建立一個合理的內部財務控制系統(tǒng)，以切實改進和加強內部財務控制就顯得尤為必要。
一、企業(yè)集團財務控制模式的選擇
企業(yè)集團的財務控制是指為保證財務管理目標的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。這種財務控制的宗旨是為了更好地發(fā)揮激勵和約束機制的功能效應。構建一個規(guī)范的企業(yè)企業(yè)集團財務控制體系，是有效實現(xiàn)企業(yè)集團內部財務控制的前提和基礎。財務控制的關鍵是解決好集權與分權的關系。
財務控制模式是企業(yè)集團公司財務控制體系的基礎，大都采用集權制或者分權制，集權制是集團公司相關財務管理部門對下屬公司的所有經(jīng)營管理決策進行集中統(tǒng)一，下屬公司沒有財務決策權。是基于網(wǎng)絡環(huán)境下實現(xiàn)集團財務統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。它的優(yōu)點在于集團內部各項決策均由集團公司制定或部署，集團內部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金成本、風險損失。但采用集權制，不利于調動下屬公司的積極性和主動性。分權制是指集團公司只保留對下屬公司的重大財務決策權或審批權，而將日常財務決策權完全下放到下屬公司，下屬公司只需對一些決策結果報請集團公司備案即可。在選擇財務控制模式時，應該因地制宜和因時制宜。堅持集權適度，分權合理的原則。就我國目前大部分企業(yè)集團而言，應該采用相對集中的財務控制模式，因為：
（一）我國企業(yè)集團所處的階段決定其必須采用相對集權的財務控制模式
我國企業(yè)集團目前正處于發(fā)展的初期，處于這個時期的企業(yè)集團，集團公司制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力，沒有達到經(jīng)濟規(guī)模，完全分權的條件還不成熟。
（二）我國企業(yè)集團特殊的成長背景
我國企業(yè)集團有的是在原來比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎上建立起來的，有的是靠行政干預、行政劃轉方式形成的，有的則是由行政性公司翻牌而來的。存在著產(chǎn)權不明、主體不清、管理松散、效益低下等問題。
（三）我國集團下屬成員企業(yè)的財務活動尚不規(guī)范
就單個企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)尚未真正建立市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理結構。我國的內部人控制現(xiàn)象普遍較高，目前只有為數(shù)不多的企業(yè)，實現(xiàn)了管理決策的科學化，而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。
二、企業(yè)集團財務人員控制模式的選擇
在企業(yè)集團中，合理配置集團財務人員資源是企業(yè)集團財務控制的關鍵。根據(jù)企業(yè)集團財務控制中集權分權的程度，目前企業(yè)集團財務管理組織機構人員的管理制度大致有以下幾種模式：
（一）全員委派，集中管理模式
在企業(yè)集團財務集權式管理條件下，對子公司的財務人員統(tǒng)一由母公司委派，這些委派財務人員的人事關系，勞動保險和福利待遇都由母公司進行管理。
（二）自主選用，資格管理模式
這種模式的特點是母公司只制定下屬子公司財務管理人員的任用的有關資格條件，子公司可以在自己的權限范圍內聘用自己的財務管理人員，只要受聘人員的條件符合母公司制定的相關條件，子公司都可以決定財務管理人員的任用與否，只需向母公司備案。
（三）財務負責人下管一級，其他財務人員授權管理模式
企業(yè)集團總部只負責下一級的財務負責人，實行財務負責人下管一級，對于其他的財務管理人員，授權財務負責人進行管理。
我國企業(yè)集團，普遍存在著以下現(xiàn)象：有些下屬成員企業(yè)領導人員干擾會計人員依法履行職權，會計人員存在“站得住的頂不住，頂?shù)米〉恼静蛔 钡痊F(xiàn)象，會計監(jiān)督難以發(fā)揮有效作用，會計信息質量難以保證。下屬成員企業(yè)間的財會人員工資薪酬、待遇不統(tǒng)一，嚴重影響企業(yè)集團下級財會人員工作的積極性。有些下有些下屬成員企業(yè)領導人員在任用財務管理人員上的存在任人為親現(xiàn)象。鑒于以上不良現(xiàn)象的存在，對于我國一般企業(yè)集團財務人員管理模式，可以采用全員委派、集中管理模式，比較適合國情，有利于財務人員的統(tǒng)一管理，提高集團財務管理效率。
三、企業(yè)集團的財務制度控制
作為企業(yè)集團來說，內部成員企業(yè)眾多，關系復雜，運用制度管理對于集團來說尤其重要。因此母公司應制定統(tǒng)一的財務制度和會計制度，來規(guī)范子公司的財務行為，統(tǒng)一企業(yè)集團的會計處理方法和程序，規(guī)范子公司的重要財務決策的審批程序，以實現(xiàn)對子公司財務控制的制度化和程序化。可以說建立統(tǒng)一財務制度和會計制度，是企業(yè)集團實行科學財務控制的前提條件。
（一）統(tǒng)一的財務制度
財務制度是由國家權力機構和有關部門及企業(yè)內部制定的，用來規(guī)范企業(yè)與各方面經(jīng)濟關系的法律、法規(guī)準則、辦法及其企業(yè)內部財務規(guī)范的總稱。
制度控制的關鍵在于制度的權威性及其有效執(zhí)行，這就要求集團不僅要制定出制度，而且要確保制度的實施，以通過規(guī)范的制度自動調節(jié)各方的行為。因此，集團的財務制度首先要嚴密、規(guī)范、可操作性強，在前提上保證制度的有效性，其次，要通過各種措施使制度嚴格執(zhí)行，真正發(fā)揮其規(guī)范、指導、約束的作用。
（二）統(tǒng)一的會計制度
會計制度是規(guī)定企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務的鑒定、分析、歸類、登記和編報方法，明確各項資產(chǎn)和負債經(jīng)營管理責任的業(yè)務規(guī)范。會計制度所規(guī)范的主要領域包括：會計核算組織體系；會計核算制度；會計電算化制度；會計事務管理。
在實踐中構建和運行企業(yè)集團財務控制體系時，仍有幾點需要明確：企業(yè)集團對下屬公司的財務控制，完全根據(jù)企業(yè)所有者的實際需要，是企業(yè)集團用以取得經(jīng)營效率的重要手段，企業(yè)集團財務控制還是一個不斷發(fā)展變化的問題。面對激烈競爭、不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動態(tài)變化之中，其戰(zhàn)略目標的修改或修正頻率也就會越來越高，在財務控制上也要做不斷的調整和重新設計，其控制方式、重點等也要相應變化。還需要重視的是要不斷運用先進的財務控制手段，尤其是運用財務信息系統(tǒng)和技術來加強財務控制，提高管理水平，進而提升企業(yè)集團整體的核心競爭力。
參考文獻：
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