［摘要］在中國整個國民經濟發展過程中，中小型企業所發揮的作用已經越來越顯現出其突出地位，而大部分的中小型企業采用的是家族式管理。本文通過家族式管理的利弊研究，以及建立在家族式管理基礎上的制度創新，探索中小型企業在不同的發展階段時在管理方式上所需要的制度改革和創新。
［關鍵詞］家族式管理中小型企業制度創新制度改革利弊
改革開放以來，我國中小型企業發展迅猛，逐漸成為中小型企業的主體。過去10多年，非公有經濟對GDP增長的貢獻已經從不到1%增長到43%，與20世紀90年代相比，私營企業的產值增加了117倍，企業總數增加了19.5倍，注冊資金增長154倍，從業人數增長5400萬人。由此可見，現在中小型企業已經成為促使國民經濟增長不可小覷的一股力量。而如此眾多的中小型企業，絕大部分采用的都是家族式管理。在一般人眼中，家族式管理通常被視為“貶義詞”，很容易將它與“用人唯親”、“家長制”等詞匯聯系起來。然而一個不容忽視的事實是，采用家族企業在世界各國經濟中一直發揮著重要作用，甚至是企業存在的一種占主導地位的形態。比如家族企業占GDP的比例，韓國為48．2％，中國臺灣為61．6％，馬來西亞為67％，菲律賓和印尼最大的十個家族企業占了本國市值的一半。泰國和中國香港，五個最大的家族企業占了26％的市值總值；在美國，家族企業制造了78％的就業機會，制造了全美GDP的50％；在世界500強中，有40%為家族控制的企業。
盡管家族企業數量如此眾多，在經濟份額中所占的比重也如此之大，但其中的絕大部分又不可避免地存在“短命”現象。據研究顯示，約有70％的家族企業未能傳到下一代，88％未能傳到第三代，只有3％的家族企業在第四代及以后還在經營。相比之下，我國家族企業無論從規模、效益和企業壽命等角度來衡量，均遠遠落后于國外。資料表明，我國每年新生15萬家中小型企業，同時每年又有近10萬家中小型企業退出市場，有60％的中小型企業在5年內破產，有85％的中小型企業在l0年內消亡，其平均壽命只有2.9年。因此，辯證看待家族企業和家族式管理，客觀分析其利弊，找出中小型企業由家族式管理到科學管理的對策，對提高中小型企業的管理水平、延長企業的壽命是非常必要的。
一、家族式管理的優勢
（一）決策迅捷可靠，執行能力強西蒙認為，管理就是決策。企業的管理過程就是一系列決策制定、執行和反饋的過程。實行家族式管理模式的企業，人權和財權一般都牢牢地掌握在企業一個或少數幾個人手中，便于創業者控制企業，使他能“個人說了算”，所以決策一般都是集權式決策。集權式決策迅速、快捷，適合于快速變化的市場，這對于創業初期資金和管理能力都較缺乏的家族企業是至關重要的。而且企業所有權與經營權是統一的，作為所有者，必須謹慎決策，一旦失誤，他和家族其他成員所擁有的資本將付諸東流。這種特殊的產權制度是減少企業決策失誤的重要保證。憑借著所有者、經營者二位一體的高度責任心，對市場機遇的準確把握，靈活多變的經營策略，可以減少經營風險，實現企業的迅速立足和快速增長。在做出正確性的決策之后，更重要的是迅速有效地執行決策。家族內部成員之間長期共同生活形成了深厚情感，有著高度的認同感和一體感，有著不可言傳的默契關系。因此，能夠在決策執行中較有效地去實踐決策者的思想。在中小型企業的創業初期，家族式管理的決策迅捷，并有很強的執行能力，是很多企業做不到的，這也是中小型企業能夠初步成功的秘訣。
(二)利益高度相關，有利于產生較佳的激勵效果家族企業內的主要經營管理人員一般都由家族成員擔任，有著共同的家族整體利益，會視企業為自己的生命，為了企業，家族成員可以不惜自我犧牲、義務工作，這種精神所產生的動力是一般非家族式企業難以做到的。利益的一致性降低了心理契約成本和監控成本，使企業不必花高價從外部聘請經營管理人員，有利于降低企業內部管理成本，符合管理學最小代理成本原則，也使家族制企業能夠在很短的時間內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本積累。更可貴的是，在企業發生財務困難時，企業家的親屬能在企業不能發工資的情況下堅持義務工作，幫助企業渡過難關。另外在家族企業中，也不存在高昂的委托-代理費用。企業運營過程中的人事矛盾和利益沖突也可通過家族成員之間不可言傳的共識和對“家長權威”的無條件服從這一“人治”方式彌合，節約了巨額人力資本，為企業的低成本戰略奠定了基礎。
(三)信任程度高，能有效降低企業組織費用在社會變遷、市場變化過程中，交易中的風險和不確定性是相當大的，出于安全的考慮，選擇以血緣為背景的家族制，憑借家族成員之間特有的血緣、親緣、地緣關系和相關的社會網絡資源，構建起一個具有強烈而全面的信任關系，可以迅速建立起新的集團認同，既能保證企業的有效運轉，又能降低企業的組織費用。
(四)所有權和經營權合一，有利于降低代理成本代理成本發生在所有權與經營權分離的企業制度里，尤其是經理式公司里。當股東退出決策層、企業經營決策權由經理們把持時，就會出現經理(代理者)的疏忽、偷懶、揮霍與作弊的行為，出現了代理成本，從而侵吞所有者的利益。而在家族式企業里，當所有權與經營權都集中于創業者一人時，這些經營管理者不擁有主要的決策權，同時家族的控股者可直接決定這些經營管理者的去留問題，就不存在代理成本的問題了，即使有也很低。
二、家族式管理的弊端
家族企業的上述優點，使得它成為中小型企業初創期進行資本原始積累的幾乎唯一選擇，并對中小型企業順利度過艱難的創業期起到了關鍵性的作用。但當企業完成了資本的原始積累，開始發展壯大后，依然過分依賴于傳統家族制度來整合企業資源，就很可能嚴重束縛企業的進一步發展。
(一)經驗決策，極易導致決策失誤決策的獨斷性是許多家族企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越大，投資的風險也越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這時，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。但家族式管理往往缺乏科學的管理機制，是憑經營者的主觀經驗和常識，靠簡單的信任和親情去維系，而不是靠健全的機制和客觀的事實來判斷。所以容易導致企業戰略決策失誤。加上當家族管理者為維護自身地位時，常會排斥異己，一意孤行，使決策錯誤的概率增大。尤其是隨著企業發展壯大，需要處理越來越龐大的信息流，家族信息收集和處理能力的不足引發的決策錯誤可能是致命的。
(二)任人為親，企業員工素質偏低家族式管理企業中，家族觀念根深蒂固，容易導致任人唯親，使家族自閉于社會管理資源，而企業的發展壯大，亟需人才加盟，如果都從家族中選取，就難免魚龍混雜。企業核心管理成員也往往是同一家族成員，有的即使不是親屬，也起碼是私交甚密的朋友、故交之類，因此阻礙了外來人才的進入，挫傷了人才的積極性，致使企業競爭機制效率低下，失去企業發展的動力。
(三)內耗嚴重，降低組織效率由于家族企業的管理人員多來自親朋好友，有一部分便憑借自己的特殊關系，在工作中不任勞任怨、恪盡職守，或者就算心有余而力卻不足。更有甚者，憑借與老板的特殊關系，不是一心一意把工作做好，而是借工作之便，從中漁利，使公司利益蒙受損失。在合伙制的家族企業中，又往往存在內耗、勾心斗角、互相防范。這對執行企業的管理與激勵機制打擊很大，會嚴重影響到非家族成員的工作積極性，進而影響到企業的進一步發展壯大。
(四)產權單一，阻礙了企業規模擴大家族企業總體產權很明晰，但內部產權往往界定不清，導致分配問題的出現，并最終影響到企業的穩定和長期發展。創業初期，資金來源主要依賴于家族內部，當企業快速發展時，家族往往無力再提供企業進一步所需的巨額資金。而通過其他融資方式又會產生稀釋某些成員股權的可能，所以常常導致家族企業再融資過程的難度提高、時間成本過大，影響企業發展規模的進一步擴大
三、家族式管理基礎上的制度創新
從以上家族式管理的優點和缺點對比中我們基本可以下這樣的結論，即：在中小型企業創業初期，家族式管理相對于其他管理方式具有很顯著優勢，能夠幫助企業快速地立足和初步發展；但是當企業發展到一定規模后，家族式管理便顯現出許多比較嚴重的弊端，足以導致企業的破產和倒閉。因此在企業發展到這種程度以后，在管理制度上便應當相應地做出改革和創新。
在制度改革之前，必須強調的一點是家族企業并不等同于家族式管理。家族企業是從產權上界定，指的是家族共同擁有占支配地位的所有權，并能合法地將其所有權在家族內部傳承的企業組織形態。而家族式管理，則是從經營管理權上界定，指的是在家族企業中，所有權和經營權為一體，集決策者和執行者于一身，全部或主要管理崗位都由家族人員把持，最終決策權掌握在“家長”手中，采用集權化的專斷領導方式，企業行為以倫理道德規范來替代經濟行為規范的管理模式。所以中小型企業可以以家族式管理起步，在發展穩定后還是可以保持家族企業，但是管理方式必須改革和創新。
(一)淡化家族制，完善公司治理機制任何一個現代企業，僅靠個人權威、情感管理是不夠的，沒有法制建設，沒有組織程序，是不可能持續健康發展的，這也是家族企業之所以“短命”的重要原因。因此家族企業應不失時機地推進家族制度向現代企業制度轉變，完善以董事會為核心的公司治理機制。一是在企業經營機制上，實現所有權與經營管理權分離，使企業管理由家族化走向社會化。即使是兄弟、父子均要產權明晰，兩權分離，成立董事會、監督會，與經理班子的職能要分開；二是要有監督機制，董事會對管理層的監督與約束機制非常重要，完善制度是提高管理、解決矛盾的最好辦法；三是要有激勵機制，對經營層要有完善的激勵機制，除了精神激勵以外，工資、獎金均要與價值、利潤、成本結合起來，必要時，股權激勵也是一種十分有效的方法，但股權人數不宜多，數量不宜多；四要有約束機制，包括制度約束和道德約束。
(二)加強團隊合作，完善決策機制家族企業高度集權的決策方式，在企業規模不大，不必面對強大的競爭對手時起到了一定作用，即提高了決策效率。但是在經濟發展日新月異，商場如戰場，環境瞬息萬變的今天，這種決策方式已經不能適應發展的需要。因為一個再好的企業家也不可能對自己的企業了如指掌，并了解千變萬化的市場，做出絕對正確的決策。所以要想進一步發展，就必須在集權的基礎上適當分權，建立有效的決策機制，而不能在決策上搞“一言堂”。正如美國著名管理大師德魯克所指出的：“成功的企業不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經理班子。”因此，家族企業發展到一定階段，就必須考慮建立領導團隊，摒棄企業初創期憑經驗進行管理的模式，使企業逐步規范化，逐步建立和完善各項規章制度，包括決策制度、財務制度、監督制度、法人治理結構等，集思廣益，減少決策失誤。
(三)明晰產權，逐步實現產權多元化家族企業單一的產權結構，具有無限連帶風險責任，無法適應資本運作社會化的要求，不能實現大規模融資，限制了家族企業的擴展。要使家族企業演變成現代企業，就要打破家族產權“一股獨大”的封閉結構，通過吸納社會資本和產權流動形成合理的股權結構，做好股權的逐步分散化。一是要明晰產權。對企業進行股份制改造，劃清家族成員之間的產權界限。二是優化產權結構，實施產權多元化。產權多元化通過吸納外部資金入股；通過與其他企業合資、合作、合并，或者兼并其他企業，有條件的家族企業可以通過上市實現資本社會化。產權多元化還可以通過將股權獎勵給有突出貢獻的員工，調動他們工作的主動性與積極性，實現風險共擔。
(四)淡化血緣親緣觀念，重構企業文化家族式企業往往具有其獨特的企業文化，這些文化在家族式企業的發展初期是一股必不可少的力量，起到了積極的推進作用。但要求發展企業必須是開放性的，企業在市場中其管理結構及價值觀念，需要不斷完善和調整，尤其是其文化的內涵，需要不斷地深化和兼容。文化重構的實質是拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應現代企業制度的業緣、事緣理念，破除家族與非家族成員不能一視同仁的價值標準，突破家族文化的制約，樹立“平等”、“參與”、“尊重人”、“關心人”的新型企業文化價值觀，建立公平的用人選拔機制，從物質、精神等各個角度去滿足員工不同層次的要求，設計出多樣化、多層次的激勵措施。尤其是要把自己家族的事業當成大家共同的事業，吸收和重用外來優秀人才，激勵員工參與管理，借用并發揮外人的聰明才智。
四、總結
從以上分析可以我們可以得出這樣的初步結論：中小型企業在今后的社會發展中還會扮演更加重要的角色，在創業初期，家族式管理方式可以給企業的立足和起步帶來很多的便利和競爭優勢，適合于企業發展；而當企業發展到一定規模，已經站穩腳跟，家族式管理方式給企業帶來的弊端就會日益顯現，這時就應當對原有的管理制度進行逐步的改革和創新，慢慢把家族式管理方式轉化為現代科學管理的企業制度，這樣才能保證企業穩定健康地發展。
參考文獻：
［1］ 鄭建仁. 家族式管理的利弊分析及其制度創新. 沿海企業與科技. 2008.1.
［2］ 王林. 楊冬濤. 我國民營企業創業初期家族式管理模式優勢研究. 現代管理科學. 2007.3.
［3］ 張黎. 從家族式管理邁向科學管理. 經濟日報. 2006.11.
［4］ 亦杰. 家族式管理弊端突現. 西安日報. 2003.12.
