一、企業集團實行會計集中核算的必要性
企業集團擁有更多的管理層次和更結構化的工作活動，通常會采用分權化的形式，以適應外部環境的不確定性。與之相適應，企業的會計核算通常采用按會計主體進行分級核算的模式，它體現按職能層層分解，不斷細化管理的思想。總公司根據國家會計相關制度，結合自身的經營特點，制訂統一的會計核算辦法、統一的財務報告流程、統一的財務編碼體系和統一的報表體系，以保證各子公司財務信息的可比高度以及會計報表的匯總和合并。省煤炭集團公司每年均會對當年企業決算和次年預算的編制下發文件進行布置。集團公司欲借此實現公司的財務目標，降低內部財務信息的不對稱程度，規范和約束子公司的財務行為，有效地解決代理矛盾。
但按會計主體分級核算模式也存在一定的弊端，主要表現在以下幾點：（1）企業集團管理層次多，會計主體較多，省煤炭集團公司下有多個二級子公司，而子公司下又有多個孫公司，有的孫公司下還有會計主體，造成財務報告層次多、流程長、速度慢。（2）會計數據分散，信息共享差，難以對子公司監督控制。集團公司所屬各單位有獨立的賬套，眾多的會計實體必然造成數據分散，難以實現信息共享。通常公司所需的數據是通過報表匯總產生的，這不能排除出現差錯、主觀調整的可能性，總公司很難對所屬單位業務處理的準確性和規范性做出判斷，只能在上報數據的基礎上進行分析和控制。（3）核算復雜，存在大量的內部交易，財務人員工作負擔重。不同會計實體之間的內部交易必須進行賬務處理，集團公司的子公司較多，且大都有關聯，日常核對工作量較大，月末還需要進行內部對賬，為合并會計報表作準備，下月初要進行專門匯報。（4）系統決策支持功能較弱。各級管理人員，特別是高級管理人員，需要對不同層次的大量信息迅速做出抉擇。但在分級核算模式下，會出現一方面數據堆積如山，不能說明實際問題；而另一方面問題卻堆積如山，沒有數據給予必要解釋的現象。可見，上述問題使得管理者無法有效地對外部環境中所發生的變化進行監控，大型企業分級核算模式的變革勢在必行。
因此要強化管理，實現集約經營，核算集中就成為必要條件之一。實現管理集中，為核算集中搭建了平臺；而核算集中反過來又有利于促進管理集中，兩者相互依存，相互促進。
二、企業集團實行會計集中核算的手段
江西省煤炭集團公司是由原省煤炭廳轉制組建的大型企業集團，下屬單位和企業分布在江西省各個地市，是典型的地域分布廣泛的集團企業，企業資產規模龐大，人員眾多，雖然較早的開始應用信息化系統進行企業管理，但由于原系統開發較早，集團及其下屬公司發展較快，系統維護跟不上，原有的軟件功能已不能完全達到企業的管理要求。
隨著信息技術的進步，特別是互聯網技術和電子商務技術的發展，為了規范會計核算，簡化核算層次，優化財務業務流程，實現會計數據的集中和共享，降低成本，提高工作效率、重塑組織架構，提高信息決策的支持程度，省煤炭集團公司于2002年開始進行信息化改造，與金蝶軟件公司合作，通過幾年的實施已在全公司范圍內采用了金蝶公司的K3 / ERP系統，逐步探索和嘗試實現集團內部的財務數據集中式管理。
筆者認為實施財務集成實際上是一個實施ＥＲＰ的過程，是企業信息資源在會計核算與財務管理層面上的一種重組和再造。企業集團的管理權限集中應逐步進行，將分散的管理模式逐漸轉變到集中管理的模式上來。通過業務流程的設計將資金、銷售、成本作為集中核算的主線，成為相應的管理與核算中心。筆者認為工作的落腳點主要有以下幾方面：
1.核算集中。
劃分核算責任中心，根據各個責任中心的權責對其經濟事項進行分類集中核算與管理。如對提取的折舊所產生的現金流量實行集中；對實現利潤的企業所產生的現金流量實行部分集中等等。上述集中主要是最大限度地對可能產生分散的資金進行管理，將資金全部體現在公司總部，為公司的經營和發展提供資金保障。
集中核算后，財務的各項工作以突出集中核算為主，強化了財務的管理、監督與服務職能，工作的主動性得到提高；規范會計核算體制，管理分工科學明確，內部交易規范準確，可提高會計信息的質量。
2.信息集中。
集團公司所屬企業管理水平參差不齊，有的企業一開始就實行了會計電算化，有的企業由于種種原因會計電算化未通過驗收還使用“人機并行”的記賬方式，從而會計信息不能得到有效共享，浪費了信息資源。會計集中核算就必需依托信息網絡手段，通過與企業其它部門數據網絡的鏈接，集成各單位的會計信息，全方位實現數據共享與數據授權處理，使企業集團的管理與核算成為一個有機的整體，為財務管理與集中核算創造有利條件，為管理工作提供準確、及時的會計信息。
3.管理集中。
資金、銷售、成本的集中確定了公司財務管理工作的集中程度，也延伸到公司整個管理工作的很多方面，使管理工作的廣度、深度得到提高。
首先要對供應系統進行集中管理。對供應系統進行集中，才能發揮比較優勢，降低采購成本。取消各核算實體的物資供應部門，由集團公司成立相應職能的實體負責各直屬企業的物資供應業務。同時，對場地、人員和資產進行整合，實行資產和人員的專業化分工。通過整合資源，可合理降低庫存，降低消耗，減少損失，優化管理。
其次要對資金實行集中管理。資金是現代企業的“血液”，資金能否在企業集團內部有效運轉，是檢驗企業內部管理是否科學的標準之一。可利用結算中心實施資金集中管理，或更進一步，取消企業的資金分戶，將資金的管理和使用權限進一步上移到公司總部，一個總戶頭直接對外，既保證資金的使用效率的提高，同時也強化了對資金的管理。
三是對銷售實行集中。銷售業務是企業的終端業務，銷售功能的強弱直接影響企業的現金流和經營成果，宜采取逐步集中的管理辦法對銷售實行集中。由集團公司成立相應職能的實體負責各直屬企業的大宗和優勢產品業務，將產品銷售決策權逐步上移，最終實現銷售的完全集中管理。在對資金、折舊、銷售、成本實行逐步的集中的基礎上逐步縮小企業財務管理權限，規范企業財務運作，強化公司的管理作用，最終實現財務核算的集中管理。
三、企業集團會計集中核算的完善
（一）及時轉變觀念，營造良好的核算氛圍。
加強宣傳，提高認識，明確責任，協調溝通實行會計集中核算是加強企業資金管理和監督的一項重要措施，有利于企業資金的高效使用，預防企業高層腐敗，消除不正之風。實行會計集中核算是企業資金財務管理改革的趨勢和要求。
（二）轉變會計職能，從核算型向管理型轉化。
實行會計集中核算，是將會計核算從單位的財務管理部門分離出來，也就是說把財務管理人員留在單位，把財務管理的職能留在單位，把會計人員集中到會計核算中心，把會計核算和會計監督職能納入會計核算中心。然而，如果將會計核算中心僅僅作為一個記賬機構是遠遠不夠的，更要著重預算執行信息的反饋和控制。必須加強預算資金支付的事前控制，在決定資金支付之前應確定是否應該支付、如何支付，而不能在支付完了事后才明確。會計核算中心的發展，必須要從核算型向管理型轉變，徹底扭轉將核算中心視作單純的核算機構的觀念。
（三）完善內外監控制度，確保企業資金、財產物資的安全。
一方面會計核算中心要加強內部控制與自我約束，嚴格操作，防范風險。由于企業資金集中管理后，企業資金管理的風險也大為集中，必須加強內控，建立內部制約機制，防范風險。要建立大額費用審批制度、超指標審批制度、超用款計劃審批制度以及預算單位的財產物資管理制度等內控制度，明確責任。另一方面，會計核算中心還要主動接受監督，接受集團內部監督部門如審計、監察等職能部門的監督，保證企業資金、財產物資的安全。
四、探索企業集團會計集中核算的發展方向
當前，江西省煤炭集團正處在改革改制的重要時期，財務管理模式也可能發生相應變革，會計核算和資金管理將進一步集中化。筆者以為，集團公司總部將成為會計核算和財務管理主體，成為資金管理中心、利潤中心、成本中心、費用中心、投資中心。統一核算整個集團收入、成本、費用、利潤等，統一對外納稅，統一資金管理和對外投資。
集團公司總部可基于局域網或遠程網的集中核算運作方式，對所屬單位的財務收支實行“集中管理、統一開戶、分戶核算”，實行會計集中核算后，遵循三個不變，即：會計主體、企業理財體制、資金使用權限不變。所屬企業和分公司仍然作為會計主體，所屬企業和分公司單獨設賬核算；各企業和分公司仍然擁有理財自主權和資金使用權。集團公司總部按照批準的所屬企業資金收支預算和有關規定進行資金使用控制。并負責向各企業及時提供會計資料和信息，滿足各企業經營管理對會計核算的要求，做好核算服務。
利用現代網絡技術，將業務管理融合進財務管理中，實行從源頭管理，通過遠程處理、在線管理，實行對所屬企業財務的動態管理，真正實現財務的事前計劃、事中控制、事后反饋，實現對業務的全過程管理。
現代會計集中核算突破了傳統意義的會計核算的職能，更重要的是統一核算標準、提高核算效率，規范會計核算行為，發揮加強財務監控，優化資源配置等作用。抓住行業改革機遇，積極引入先進的財務管理思想和模式，推進企業財務管理方法與手段的創新。
