煙臺萬華聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月，2001年在上海證券交易所上市。2000年，煙臺萬華設置了經營預算部門，并逐步形成了以價值為導向的預算管理體系。但隨著經營環境的轉變，競爭的加劇，原有的預算管理體系弊端也逐漸暴露出來。同時，為確保公司戰略的實現，管理層對預算編制、分析、控制也提出了更高要求。
管理瓶頸
盡管煙臺萬華的預算基礎相對較好，但是由于EXCEL工具的局限性，在預算編制和分析過程中，預算管理還存在很多問題，如：預算模式不統一，預算模式不合理，預算管理比較粗放，預算效率低下，預算分析滯后，缺乏有效的控制手段，難以進行動態調整等問題。
為了解決以上問題，萬華借助外腦對其進行了全面診斷，針對其出現的問題，以及未來企業的發展方向和管理要求，提出一個具有前瞻性的解決方案——采用全面預算管理信息化手段，建立多維度預算和事前控制機制。
萬華公司成立了預算管理委員會，制訂并實施了《全面預算管理制度》，引進先進的預算編制工具。
公司預算編制框架如下圖：
多維度預算
為了能夠滿足公司多維度預算建設需求，煙臺萬華派出精兵強將與咨詢顧問共同組建了全面預算管理信息系統項目組。項目組做的第一件事就是對公司現存的預算管理體系進行了詳細分析，并理順了各部門、各業務之間的關系。在對體系梳理的基礎上，進行系統選型。目前，市場主流的全面預算管理系統主要可分為Excel、ERP系統的預算管理模塊、基于多維數據模型的專業預算管理軟件三類。這三類系統的應用能力是依次增強的。
根據煙臺萬華所在行業的特點，結合企業的管理需求，項目組為其選擇了領先的基于多維數據模型的E7專業預算管理系統。系統實施有兩個關鍵內容：1) 細化和完善已有的預算管理體系和制度；2) 對萬華的預算負責人和實施小組成員進行了系統的培訓，并與他們共同完成系統的配置工作，以保證在實施過程中他們能夠真正理解軟件的性能，便于今后進行日常維護。
項目組在系統實施過程中，著重強調以下關鍵目標：
1、“以銷定產”，實現預算系統整個過程的自動化。根據產品庫存和銷售預算自動計算出生產計劃，根據生產計劃和產品BOM計算出直接材料的消耗，進而根據原材料的庫存情況，自動計算出采購預算。
2、實現預算編制的精細化，多角度分析數據。如銷售收入預算，過去主要從產品和區域兩個角度來編制，想從更多角度來反映，但工作量很大，通過系統的實施，收入可以從產品、區域、部門、客戶、行業等更多的角度來編制（參見示圖）；過去管理費用僅從部門角度來編制，現在可以增加項目角度等等。
3、實現預算的動態調整與現金流預測的聯動和What-if的多版本分析。利用預算軟件的編制工具，項目組通過設置聯動公式，可預測當某一項目提前或推遲執行時，對企業整體現金流的影響。根據對市場價格變動趨勢，靈活預測不同價格條件下的企業利潤情況。
4、實現預算分析的自動化和分析角度的多樣化。通過預算系統與業務系統的接口，實現自動獲取實際發生數，并實現從不同角度進行分析，包括：預算與實際對比分析、近幾年實際數的趨勢分析、實際業務數據按不同角度進行分析等等（參見示例）。實現了對各責任中心指標完成狀況的實時考核。
事前控制
通過將預算控制和日常審批流程相結合，在業務活動發生前，通過相應的審批過程，達到事前控制的目標。在審批流程中，業務活動發起人和審批人能夠從系統中實時得到該項預算信息（預算數、預算已經發生數、預算余額），并據其作出業務活動能否發生的判斷，審批流程如下圖所示。
通過E7-Planning控制模塊的實施，業務部門在發生業務活動時，首先填制業務申請單。根據業務申請單中的預算項目信息，控制系統可以自動獲取這項業務的預算總金額、目前實際累計發生數以及預算余額，并自動提示審批人如批準這項業務執行，是否超出此項業務預算。預算控制模塊還為資金管理人提供了一攬子審批資金計劃的功能（參見示例）。
通過此項目的實施，煙臺萬華的全面預算管理體系得到了進一步完善，企業需求完滿實現：
1、預算管理的精細化水平大大提高。從預算編制角度來看，收入、費用預算能從多角度反映業務。
2、預算編制周期大大縮短。通過系統的實施，預算編制周期由實施前的3個月縮短到實施后的2個月。
3、實現了基于調季度的滾動預算，并可根據市場狀況的變動，靈活建立不同的利潤和現金流預測模型，從而降低決策風險。
4、預算分析的及時性、準確性、全面性大大提高。加強了對企業管理層決策的支持并提供了對各責任中心主要責任指標的實時考核。
5、企業的預算執行控制實現了實時、事前控制，加強了企業現金流的管理。
完成這兩項機制的建立，煙臺萬華的預算經理評價說，現在全面預算管理真正成為了企業戰略實現工具，預算管理真正成為了公司日常管理的核心。
整個項目實現了從戰略規劃、業務計劃、預算編制、預算執行控制、預算考核、預算調整的全面預算管理循環，總結其對煙臺萬華的具體價值，體現在五個方面：
模擬市場狀況，建立不同預測模型，降低決策風險；
提高預算的靈活性和精細化程度，如建立滾動預算、增加編制預算的角度等；
改善預算編制的方法，提高預算的合理性和可執行性，如利用零基預算編制方法；
以預算為標準，對實際資金支付進行事前實時控制，解決企業預算控制滯后的難題；
以預算為標準，對各責任中心進行績效考核，提高預算的執行力。
經驗分享
通過多維度預算和事前控制來保障預算管理的實效性，從而使企業戰略目標的實現成為可能。這兩大手段的運用是離不開信息化工具的，但在實施過程中，未必所有企業都能夠得到預期的效果。如何才能將信息化轉換為生產力，而使其成為真正助力企業發展的源泉，還有待大家進一步深入探討。作者將在此項目實施過程中遇到的問題以及要注意的要點總結出來，以供讀者參考。
1、正確認識全面預算管理實質。
企業中很多人認為：全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產負債表和現金流量表的具體預測結果。這種錯誤的認識把預算和公司戰略規劃割裂開來，將不利于預算對戰略的促進作用。
2、端正實施全面預算管理的態度。
很多部門開展預算管理，僅僅是為了應付管理層的工作。該種認識忽略了預算是需要公司上下各部門的雙向溝通與協調，并在調整中達成一致目標；結果是許多業務部門對于最后通過的預算中大部分目標值感到難以操作，最終抵制預算的執行，也不認同公司根據這些預算結果對部門業績所作的評價。在此情況下，在確定預算標準時，必然存在討價還價現象，其結果是：鞭打快牛，一天輕松，一年難過；一天難過，一年輕松；預算編制過程中，上下級之間往往處于對立面，“一刀切”。常常形成“頭戴三尺帽”，下級往往在上報預算時留有余地；“期末狂歡”，臨近期末時，盡量用完預算額度。這樣的錯誤預算態度，也將不離于信息系統的有效實施。
3、靈活進行預算管理。
所謂的靈活，并不是說放棄預算的權威性，隨時調整已經制定的預算。而是要根據內部或市場環境的變化，調整企業預算，保證企業生產經營的有序開展。同時，靈活還包括根據不同的情況，采取不同的預算管理模式，并不局限于單一或固定的一種。
總之，預算管理最根本的目的是幫助企業戰略目標的實現。
