作者單位：（解放軍第102醫院，江蘇常州 213003）
【摘要】 本文對醫院經營管理中的成本控制進行了探討研究。只要醫院存在經濟活動和經營管理，就必需加強內部控制，建立相應的內部控制制度，實施大成本管理方法，樹立醫療品牌，合理配置醫療資源，構建獨特的成本管理文化。
【關鍵詞】 醫院；經營管理；成本控制
在經濟社會，一切都圍繞經營管理、全成本控制進行經營管理；醫院管理也應該在經營管理中進行全成本控制；筆者從事多年的衛生管理工作并結合現代醫院管理的特色對目前實際醫院管理、經營中的一些成本控制管理進行總結如下。
1 目前醫院預算管理和成本控制的現狀
預算管理是財務管理的重要內容，醫院預算管理是為了實現醫院既定的經營發展目標——通過編制醫療經營活動、投資活動和現金流量等預算，以醫院內部控制來保證決策所確定的最優方案在實際工作中得到貫徹執行。全員、全方位、全醫院的預算是一種“全面預算”管理，具有全面控制的能力。它通常以醫院目標結余為預算目標，以業務收支前景為預算的編制基礎，綜合考慮醫療市場和醫院本身諸因素，按照目標明確的原則，由醫院權力機構通過討論確定未來的經營思想、經營目標、經營決策。它不單純是財務部門的事情，更是醫院綜合的、全面的管理。但現實的國有醫院的預算管理大都流于形式，預算執行主觀隨意性很大，資金運營效率較低。在很多醫院——預算管理還僅僅是財務部門的部分管理行為，沒有提升為醫院全局性的管理行為（財務預算編制的方法和程序不規范、不科學），財務預算的執行沒有形成制度性安排。
成本核算主要是對已經發生的消耗進行歸集，無論正確與否畢竟已經發生——只能被動地反映財務成果所以是一種事后監督。然而醫院在成本控制上多年來醫院并沒有嚴格的成本費用核算與業務收入有關的費用和損失等都得不到準確的計算造成醫院的收支結余失實。存在若干的不足：（1）重核算、輕管理，對成本管理的作用認識不夠、成本意識不強、成本觀念模糊，從一個側面反映了醫院整體管理水平不高。（2）忽略對成本的預算、決策、成本管理滯后于形勢發展。（3）對成本的動態變化認識不足——缺乏市場觀念。（4）成本信息不能滿足成本管理的需要。（5）缺乏現代化管理手段。由于成本核算的這些問題也對成本控制提出了要求。
2 醫院經營管理中的成本控制措施
2.1 樹立戰略成本意識觀念 戰略成本意識是指經營指揮者和管理人員對成本管理和控制有足夠的重視。企業經營活動中，成本算計和成本控制是事業成敗的關鍵。作為醫院來講，成本控制也如同企業一樣重要，尤其是作為非盈利醫院，經費來源不足，樹立成本意識，實行成本控制更為重要。沒有遠慮必有近憂，醫院領導者對醫院的建設必須有長期的發展戰略思想，成本控制、成本經營是重要內容，只有思想上的高度重視并與組織措施的全力配合，才能形成現代完整意義上的戰略成本意識。（1）把降低成本作為領導班子的重要任務，樹立成本控制意識，堅定成本經營思想和觀念，站在戰略的高度去認識。（2）從戰略布局的高度做起，工作初始就注重成本意識，確立具有長期發展的戰略性成本意識。（3）財務、物資采購、供應保障、應用、計劃設計等部門都要形成網絡化的成本意識。
2.2 “戰術”成本管理觀念 “戰術”上的成本管理觀念是指在戰略思想的指導下，對組織和指揮實現工作目標決定的實施方法。醫院不能靠高價格獲取利潤，而計劃體制下的管理模式也已無法適應市場經濟條件下的需要。因此，應樹立“戰術”成本管理觀念，應對市場和自身的發展。
2.2.1 實施大成本管理方法 要在設計源頭、新技術新項目開發、成熟學科優化設計、新材料運用、技術創新、設備技術改進、人力資源、員工素質提高、計算機管理等方面實現管理手段及方法的科學化、精細化，將降低成本與技術進步有機結合起來，形成完整系統的成本管理體系。
2.2.2 樹立醫療品牌 在實施成本管理特別是在新技術新項目開發過程中，要以市場為導向，實行科學的開發規劃和預算制度，通過優化資源配置，運用現代新科技方法和手段，建立以發展科技為驅動力核心的成本管理體系，以發揮科技創新、品牌效應在醫院管理中經濟運行效益最大化。
2.2.3 合理配置醫療資源 “戰術”成本管理把醫院的各種“生產”要素有機結合在一起，加快醫院從密集型勞動向科技型轉變；從注重物流管理型向信息管理型轉變；從“產—供—銷”的傳統管理模式向“營銷—開發創新—樹立品牌—銷售（服務）”的現代管理模式轉變，形成合理的組織機構和完善的激勵管理機制。
3 構建獨特的成本管理文化
傳統的成本管理方法主要是從控制“管、卡、拿、要、跑、冒、滴、漏”為鏈條作為管理手段，以“重獎重罰”為主，只強調管理的目的，而不注重達到目的的過程，忽視了人的主動性、創造性和作為人的多方面的需求。因此，樹立以人為本的成本管理觀念，樹立成本管理文化，有著重要意義。其內容包括以下幾點。
3.1 樹立“全員成本”意識 醫院不應該在“針頭線腦”上下工夫，更要樹立“大成本”觀念，在決策上有戰略高度，在行動中有戰術水平。同時，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理。
3.2 調動職工成本管理的積極性
3.2.1 干部廉潔奉公、帶頭厲行節約、為職工辦實事，使職工全身心地投入工作 領導在醫院經濟運行管理中是關鍵的，決策的水平和重視的程度以及落實的力度以及職工參與的積極性，決定著成本運作工作的成敗。所以，必須把領導的決策變為職工的統一認識，把積極性轉變為自覺的行動。各級領導要身先士卒，給職工做榜樣，營造出“人人講節約、人人都是成本管理控制者”的良好環境氛圍。
3.2.2 建立獎懲制度，落實獎懲激勵措施 （1）要及時總結，好方式、好方法要及時推廣，表揚成本管理和控制工作中表現好的人員。（2）制訂切實可行的管理辦法，落實物資獎勵，調動職工投入醫院成本管理，精神鼓勵和物質獎勵相結合。
3.3 開發職工成本管理的能力
3.3.1 建立人才成長環境 （1）心理環境建設：增強職工對“搞好成本管理，人才是關鍵”的認識；（2）政策環境建設：在實際技術研究開發和管理創新中注重培養骨干作用；（3）物質環境建設：改善人才的工作環境和生活環境，發揮他們的潛能。
3.3.2 建立培訓機制 （1）設立專職的責任部門和責任人，制訂以培養教育計劃，經常進行教育培訓；（2）在崗鍛煉，迅速提高職工成本管理的理論認識和技能。
4 推行成本控制系統
在市場經濟環境下，要樹立系統管理觀念，把醫院的成本管理視為一項系統工程，強調整體和全局，對醫院成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。首先，醫院要對內部經濟運行情況進行總結，在摸清底數的基礎上進行系統設計。其次，為使醫院在市場上具有更強的競爭力，管理的重點應由內部轉向外部，由傳統型管理轉向重經營決策型管理，研究分析各種決策成本也就成為醫院成本管理的一項至關重要的內容，醫院成本管理不能局限于醫院內部工作的環節過程，而應延伸到院外市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，患者出院后續問題即“售后”處置。按照成本管理的要求對信息來源成本、技術成本、后勤成本、工作運行成本、庫存成本、服務成本，以及對顧客的處置成本等應以嚴格、細致的科學手段進行管理。
不同的醫院經營管理具有不同的具體模式、方式；具體方式、方法只有適合自己實際情況的才是最行之有效的。具體模式還要在不斷的經營、管理中用實際績效進行檢驗。充分發揮經營管理中的成本控制最大優勢，使醫院產生出更大的經濟效益和社會效益。
