［摘要］企業資源計劃作為現代企業管理思想的精髓，越來越被更多的企業所接受。文章主要闡述了企業資源計劃的理論、項目實施方法和在現代企業管理中的作用。從企業軟件選型、項目實施、管理方式改進、管理制度完善、業務及操作規范固化等各個方面總結了企業資源計劃在現代企業管理中的應用過程和最終所達到的效果。
［關鍵詞］企業資源計劃；業務流程；企業管理；軟件；信息系統
企業資源計劃是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想為指導，集信息技術與先進的管理思想于一身的現代企業的運行管理模式。隨著信息技術的發展，企業資源計劃系統現已形成在互聯網基礎上的跨國、跨企業的運行體系。它基于供需鏈管理的思想，采用協同商務管理模式，應用組件和工作流開發技術，面向業務流程設計，針對不同行業、不同企業，按照實際需求進行資源配置。真正的企業資源計劃系統必然能夠適應業務流程的變化。
從廣義上講，供應鏈上的物料、資金、價值都是通過信息的方式對人們作出的反映。企業資源計劃系統正是借助于現代信息技術對供應鏈的信息流進行獲取、分析和處理，達到有效控制和利用企業資源，使資源配置更加合理，以最快的速度、最小的成本為客戶提供滿意的產品和服務，從而使企業在為客戶提供產品和服務的同時，為自己創造利潤和價值。
一、企業資源計劃的核心及特征
企業資源計劃是以供應鏈思想為基礎，應用現代最新信息技術成果的管理方法。它是在物料需求計劃和制造資源計劃兩種應用信息技術管理系統的基礎上發展起來的。從20世紀90年代初美國Gartner公司提出企業資源計劃的概念以來，企業資源計劃的應用風靡全球，在發達國家的制造業，基于企業資源計劃及信息集成原理的管理系統普及率已經達到85%以上。
信息集成是企業資源計劃的最主要的特征。企業資源計劃對供應鏈上的所有單元，包括供應商、制造商和其他合作伙伴，都按照客戶和市場的要求，步調一致地開展業務工作，保證產品和服務能夠保質、保量、按時交付到客戶手中；同時，企業資源計劃將傳統管理條件下條塊分割的資源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（業務流程）動態模型與信息處理程序的集成或組織，運用面向對象和組件（或構件）開發技術，提供裝配型的軟件產品來解決專業化和個性化的解決方案，支持各種行業和生產類型制造企業的管理要求，達到整個企業（供應鏈）資源的優化配置。因此，企業資源計劃的核心是企業管理信息的集成。
企業資源計劃是用信息化改造傳統產業的有效途徑，企業資源計劃的管理理念和思想是眾多企業家和管理工作者智慧的結晶。如管理信息的完整、準確、及時和唯一，物流、資金流和信息流的同步，產、供、銷的平衡協調，市場需求變化的把握等都是企業領導者非常關心的問題，只是依靠傳統的管理方法和手段是無法做到的。
二、企業資源計劃軟件選型
企業資源計劃系統是一套軟件，是一個業務運作平臺，更是一套先進的管理思想。企業資源計劃的理論框架和基本功能都大同小異，但企業需求和企業自身特點卻各不相同，所以在選型時應立足企業需求，選擇符合企業特點的模塊，并能為企業提供良好服務和持續支持的軟件供應商。
（一）選型必須遵循從需求出發，選擇功能模塊完整的產品
企業需求，要放在企業整個戰略范圍內進行系統分析。即從企業戰略目標出發，分析管理模式、業務流程、基礎支持，系統地提出解決方案，并在此基礎上選擇企業資源計劃工具。需求分析要從現象到本質，提煉基本需求。表面現象往往發現不了問題實質，必須系統地從技術、生產、質量、采購、銷售、庫存、財務管理等多方面入手，才能系統解決問題。因此，企業必須選擇一個功能模塊比較完整的企業資源計劃軟件管理工具，系統解決上述問題。
（二）選型要起點高、范圍廣，盡可能選擇成熟、穩定的產品
從國內外軟件調研測試的情況看，產品各有優劣。企業資源計劃選型過程，也是一個不斷學習的過程，必須深入學習軟件性能和充分分析企業的實際需求，才能選擇適合本企業的軟件。要站得高，從技術、功能和性能上要高起點、高要求，才能在日后的實施中減少問題的出現量。
（三）鎖定目標，重點考察
從眾多軟件供應商中綜合企業需求、軟件功能、性能價格比、公司勢力、軟件成長性、產品線、實施經驗及成功的典型客戶等因素考慮，篩選出不少于六家公司，按以上幾個方面對軟件供應商和其典型客戶進行調研，實地考察軟件的實施、應用情況，并邀請他們來企業講解、演示針對企業需求的解決方案，提出方案建議書。這期間，不但是軟件商了解企業的過程，也是企業相關人員了解軟件供應商、學習企業資源計劃理論和實施方法的過程。據調研情況和方案建議書，選擇不少于三家公司進行公開招標，確定合作伙伴。
三、企業資源計劃的實施
（一）方案設計
被確定的軟件公司派出最強的管理和技術專家深入公司各作業環節，依據前期的需求分析，研究各部門及相關部門業務流程和亟待解決的問題，提出詳細的實施方案，根據實施邏輯確定分步實施規劃，在此基礎上提出相關技術標準和數據編碼規范，分步實施，重點突破，逐步展開，并與企業相關經理人充分溝通，取得一致意見后雙方簽字確認，以此作為項目實施和驗收的依據。
（二）組織機構建立
成立以總經理為組長、各職能部門領導為成員的企業資源計劃項目領導小組，負責項目總體策劃；資源調配、部門協調和決策；項目效果評估和項目管理考核；把以信息化主管部門領導為主任的企業資源計劃推進辦公室，由計算機專業人員、各單位業務骨干和軟件公司項目經理及實施工程師組成的小組，負責項目的整體推進；負責制定整體方案，并明確每個階段的目標任務、負責人、完成時間；負責項目的具體組織實施、進度安排；負責組織基礎數據的整理和錄入，同時組織項目的管理咨詢、業務流程定義、系統測試、最終用戶培訓、系統驗收，并按階段向項目領導小組提交進度報告。對于重大問題提交決策建議以及對于可能出現的風險提出建議解決方案，使項目的相關工作落到實處。
（三）加強項目組織管理
企業資源計劃納入公司級管理創新項目進行管理，確定階段目標、實施計劃、獎懲措施，制定有效的考核標準。
以企業為主體確定流程規范，制定操作規程，并對員工進行反復的、有針對性的培訓，培訓結束后進行企業資源計劃操作資格考試，以此作為上崗依據。
實行企業資源計劃周工作例會和月度工作簡報發布制度。在例會上各小組通報實施情況、提出問題，由領導小組現場解決，并布置下一階段的工作任務，將一個月的制度實施情況以企業資源計劃簡報的形式在公司內部網絡上發布，并配有適當的表揚和批評內容，以鞭策后進。事實證明，這個措施是有效的，而且是成功的。
（四）企業資源計劃項目實施計劃
按照總體規劃、分步實施、效益驅動、重點突破的原則，分階段確定目標，按目標制定計劃。從易到難，從低到高的應用，注重實效。始終堅持按策劃組織、培訓、數據準備、測試、完善、模擬運行、正式上線的步驟進行。
公司確定先實施業務比較規范、難度較小的進、銷、存和財務系統，待系統穩定后實施生產模塊及與之有關的設備、計量、質量等模塊，最后再實施人事、決策等模塊。
根據公司實際，確定整個項目分兩個階段進行。第一個階段，主要實施系統控制、銷售管理、應收管理、采購管理、應付管理、庫存管理、存貨核算、產品數據管理（含產品結構管理、工藝管理）、費用預算管理（含費用管理）、財務核算、PDM數據整理及需求分析、硬件網絡環境搭建、企業資源計劃。周期為8個月。主要完成物流和資金流的集成，規范、透明基礎管理。第二個階段，是集成生產主計劃、物料需求計劃、能力平衡、車間作業管理、質量管理、設備計量管理、人力資源管理、解決分析、企業資源計劃。周期為12個月。主要實現以市場為需求、以主計劃為核心、以日排產和齊套投料為主要內容的精細化生產組織模式，有效地控制在制品，最大限度地壓縮存貨，提高交貨期，快速地滿足市場需要。
（五）總體目標
1．以實施企業資源計劃項目為契機，促進企業由傳統的封閉、低效率、粗放式管理模式向透明、協同、規范、精益的管理模式的轉變，支撐企業戰略目標的實現。
2．加強企業基礎管理。建立規范的企業數據標準及編碼體系，促進企業基礎整頓；加強產品設計、工藝文件標準化管理；細化原材料消耗、工時、資金占用、設備臺時定額管理；規范企業生產期量標準；加強客戶資源信息管理；細化成本費用及價格管理；加強業務流程及角色規范管理。
3．改進管理、決策方法。實現信息資源規劃、各子系統的數據集成和數據庫全局共享；建立企業基礎信息結構，包括集成的信息網絡和全面統一的數據交互格式；齊套庫存管理及分析；過程消耗成本核算；賒銷風險控制及客戶資源管理；主生產計劃、物料需求計劃、訂單管理的集成應用；分產品的實時成本核算；快速報價；利潤預算及盈虧平衡分析；在線多維數據分析，支持決策應用。
4．以企業資源計劃為規范，系統提升企業管理，支撐企業進行系統進化，形成透明、開放、協同、規范、精益的企業文化。
（六）實施內容
1．采購管理。依托信息系統支持，及時傳遞生產系統的需求，并通過與物流系統的信息集成，迅速對生產的需求做出快速反應，保證生產物料的齊套性。企業資源計劃系統根據生產計劃，提出生產的需求計劃；生產系統可以根據物料計劃查詢原材料和零部件的齊套情況，提出采購計劃；依托企業資源計劃系統的信息集成，建立完善的供應商管理體系；將供應商的交貨期、物品質量等信息作為供應商評價的依據；把供應商評價結果同采購份額分配、付款政策結合起來；建立采購周期、經濟批量、安全庫存等基礎管理的信息庫，為及時保障材料供應提供依據。
2．銷售、庫存和生產系統。生產計劃是指導企業生產活動的綱領性文件。為了保障生產計劃的實施，同時會產生物料采購計劃、外協件計劃、車間作業計劃、設備使用計劃、工裝模具計劃等一系列配套的計劃。生產計劃與這些計劃是綱和目的關系，綱舉才能目張。
3．成本管理。對生產成本進行計劃、核算、控制和管理，建立科學成本預算方法，并與事中成本分析相對比，使預算逐步科學、準確，為公司決策提供有用的資料。
4．應付管理。應付款子系統主要管理企業在經營過程中與供應商發生的各種往來款項，有效地幫助企業管理者掌握資金的流向，通過監控付款情況來控制企業資金的流出，形成流動資金的良好循環。應付款子系統基于采購活動的發生填寫發票、稅金和采購費用，也可以直接調用采購子系統生成的訂單。發票金額與入庫物料的分攤，可以確定入庫物料付款情況。發票過賬后生成應付款臺賬，付款單與應付款臺賬進行結算，確定已付款金額和未付款金額，同時可處理預付款。為了實時掌握企業未來的資金流出情況，系統還提供豐富的查詢統計功能，并與采購子系統、賬務子系統集成使用。
5．應收管理。企業通過對企業資源計劃系統的應用，實現財務部門與銷售部門間數據的共享，在網絡上完成數據信息的交流；財務部的應收賬款將以銷售部門的銷售發票為依據進行登記；應收賬款按往來戶進行歸集。收款、銷售發票有據可依，明確業務來源。回款結算時可以指定到每一筆應收款，使應收賬齡、預收賬齡反映及時、準確，不但可以進行應收賬齡、預收賬齡分析，還可以進行回款賬齡分析。
四、結論
第一，企業資源計劃系統的實施不但是一種管理方法的引進，更是一個全員參與的意識創新和機制創新，是一個龐大而復雜的系統工程。其實施要量力而行，與企業的需求和管理水平直接相關，不是所有企業都適合。第二，企業資源計劃系統的實施是企業一把手工程，必須要決策者直接參與，才能持續推動下去；要嚴格遵循“長遠規劃、分步實施、效益驅動、重點突破”的原則，做好規劃，有層次、有步驟、有目標、按階段循序推進，不能急于求成；要有一個強有力的組織保障，明確具體目標，責任到人，確保項目成功。第三，企業資源計劃項目技術上的風險小，主要的風險集中在管理層面。所有軟件都是基于角色的定義和流程的規范。因此，不僅是技術變革，而且是管理創新、思想創新。企業資源計劃系統涉及面廣，不僅要投入大量人力和物力，還涉及到企業的組織機構、管理體制、工作方法和管理基礎等一系列重大變革。從某種意義上講，信息化建設就是對企業的人、財、物力資源及產、供、銷環節在信息處理、工作方式、管理機制和人們的思想觀念、習慣等方面進行的一次大的創新和變革。第四，企業資源計劃系統實施，數據是關鍵。三分軟件，七分數據，要做到“三個到位”：數據到位、培訓到位、考核到位；“一個確保”：確保新舊系統平穩銜接。
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