作者：[郭立紅]
對下屬公司的財務控制實行集權制還是分權制是影響控股公司財務控制效果，進而影響控股公司發展的重要戰略問題。本文擬對控股公司財務控制的模式進行分析和探討。
一、控股公司財務控制的三種模式分析
１．集權型財務體制（集權制）。該模式是指控股公司中母公司的相關財務管理部門對子公司的所有財務管理決策進行統一管理，子公司沒有財務決策權。在這種體制下，母公司財務管理部門成為控股公司財務的“總管”，不但參與決策，而且在特殊情況下還直接參與對子公司決策的執行過程。根據母子公司的法人關系，子公司在財務上屬二級法人。控股公司所擁有的對子公司的財務管理權限可進一步細分為：
（１）所有重大財務決策事項的直接決策權。具體包括：①子公司的資本增減變動決策權；②子公司的對外投資決策權；③子公司的對外籌資權；④子公司的重大資產處置權；⑤子公司現金及其他重要資產的調配權；⑥子公司的財務制度設計權；⑦子公司的內部審計權；⑧子公司的管理業績評價權；⑨其他重要事項。
（２）所有財務機構設置與財務經理人員的任免權。子公司的財務部門成為控股公司或管理總部的派出機構，控股公司對其財務經理人員的聘用、提升、解聘等均有最終決策權。子公司的財務部門受雙重領導，即一方面在經營上受子公司經理人員的管理；另一方面在業務上完全受控股公司的支配，而且作為控股公司的派出人員，領導權限最終被控股公司掌握，類似于目前流行的“委派制”。
２．分權型財務體制（分權制）。在這種體制下，控股公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策權與管理權完全下放到子公司，子公司只需要對一些決策結果報控股公司備案即可。子公司相對獨立，控股公司不干預子公司的生產經營與財務活動。
在分權制下，控股公司或管理總部對子公司的管理主要基于結果考核，它是建立在一種完全的委托與受托責任基礎上的。分權制并不意味著控股公司對子公司的所有權力都下放，從戰略角度出發，控股公司為了企業集團的協同效益的發揮，必須擁有對子公司的重大財務事項的決策權。包括：①子公司的資本增減變動權；②子公司的重大投融資項目的最終審批權；③子公司的股利分配決策權；④子公司經營者的選擇權與任命權等。
３．相融型財務體制（相融制）。該模式是指相融性的事業部制。其實質就是集權下的分權。在這種體制下，控股公司或管理總部對事業部實行高度集權，即在重大問題的決策與處理上，控股公司或管理總部起著決策中心的作用（財務上被視為投資中心）。其手段因控股公司組織模式的不同而不同，可歸納其調控手段有：①資金控制，即事業部所需資金均來自于母公司，不得向控股公司外的銀行借款，控股公司對事業部的資金需求量進行計劃控制。②預算控制，即控股公司與事業部間、事業部與子公司間通過計劃管理方式，對銷售、生產、成本、資金需求量、利潤目標等進行全面規劃，從而使事業部及其下屬子公司受制于總部的預算管理體系。③人事控制，即事業部的領導均由總部兼任，控股公司的副總經理兼任事業部部長。事業部具有較大的自主權，事業部部長負責事業部的一切經營活動，可以在不受控股公司的干預下根據市場變化對生產、銷售等問題進行獨立的決策（但無權改變集團預算）。事業部的職能部門除財務部門以外，不一定與控股公司統一，不作為控股公司職能部門的垂直領導部門。
在相融制模式下，控股公司或管理總部的財務控制的主要職責是：①戰略預算的編制、實施與監控；②確定最佳的集團公司資本結構，以保證為實施戰略預算所需要的資本，并規劃其資本來源渠道；③協調與外界的財務關系，包括股東、銀行、審計師和資本市場等；④建立與實施集團公司財務政策；⑤負責經營性財務計劃的落實，包括資本預算、現金流轉計劃等；⑥風險管理，包括確定債務總量、債務結構和財務杠桿的控制；⑦業績衡量標準化的建立，并通過預算、考評等多種方式實施業績評價；⑧控股公司內部財務報告政策的制定包括報告標準、報告時間與內容設定、報告質量控制與會計標準等。
在相融制模式下，事業部財務組織的主要職責是：①事業部戰略預算的編制、上報與組織實施；②執行集團統一財務政策與財務戰略；③實施對事業部下屬子公司的財務運作過程控制；④強化子公司的業績考核；⑤規劃事業部內各子公司之間的資金平衡與調度；⑥其他。
二、影響控股公司財務控制模式選擇的主要因素
１．控股公司的發展戰略定位。企業發展戰略按其性質可劃分為穩定型戰略、擴張型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。控股公司某一段采取的具體戰略的差異必然要求不同的管理模式來支撐，比如在實施擴張型戰略階段，過分強調集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的經濟和利潤增長點，分權程度就應該大一些；在穩定型戰略下，母公司必須從嚴把握投融資權力，而對有關資金運營效率方面的權力可以適當分離；在緊縮型戰略下，必須強調高度集權；在混合型戰略下，有必要對不同的子公司實行不同的管理模式。如果發展戰略要集中大量資金，擴大控股公司的生產規模，控股公司就要集中資金管理和投資決策；如果發展戰略采取集約經營的方針，控股公司應量力而行改善品種，提高質量，同時鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個新的經濟增長點，分權程度就應該大一些。
２．控股公司的產品（產業）選擇。從理論上分析，控股公司的產業定位的差別明顯。按照多元化程度的差異，可以把企業集團產品（產業）定位劃分為四種類型：①單個產品密集型定位，指企業集團在以單一產品為投資經營對象的條件下采取積極措施，開辟新的業務領域，增加新的花色品種，提高市場占有率，從而擴大生產和銷售。②一體化產業定位，指企業在某種產品供、產、銷三方面的投資與經營實現一體化，使得原料供應、加工制造、市場銷售實行聯合，從而擴大生產和銷售。③相關聯多元化企業，指多元化擴展到其他相關領域后，沒有任何單項產品的銷售收入能占到銷售總額的７０％。④無關聯多元化企業，指企業進入與原來業務無關的領域。產業定位不同，對集權和分權的要求就會產生不同的影響。
３．控股公司的控制素質。管理方式、決策機制、信息傳遞、激勵監督機制等一套現代管理方法，是無法憑直覺獲得的，它是一門科學，需要系統學習和掌握。首先是決策體制。對于一個規模較大的企業來說，一位鶴立雞群的老板的重要性正在下降，一個配合默契、互相制衡且由各種知識結構人士組成的領導班子的重要性正在上升。建立決策層、管理層和經營層三權分開的集體決策機制，互相補充、互相獨立又互相制衡，用集體的智慧彌補個人知識的不足，是企業規模擴大后的正確選擇。這種體制可能會損失一些效率，但它能避免巨大的隱患。其次是管理能力問題。規模的擴大，就意味著層次的增加。管理學認為，一位管理者所能直接管理的下級人員為５～８人。所以，企業集團做大后，必須建立專業化的管理組織，實行多層次授權代理，由此要建立一系列監督管理制度，正確處理好與授權代理之間的關系，用完善的制度規范人的行為，把管理由“人治”引向“制度治”。
４．控股公司所處的不同發展階段。在不同的發展階段，控股公司的管理體制也存在很大的權變性。在初始階段，控股公司無論從其自身能力、企業規模，還是從市場進入與地位的初步奠定等角度，可能會傾向于集權管理。特別是對于那些知名度低，單一成員企業無力進入市場，只有通過聚合力才能求得企業集團的生存與發展。在初始階段，認同集權管理的程度更大。隨著控股公司規模的不斷擴大與漸趨成熟，基于管理總部的合理戰略已得到各成員企業的認同而無需集權管理，或者由于總部管理層素質能力的限制而無力集權，或者由于各成員企業矛盾分歧的加劇而無法集權等原因，管理的分權制便隨之而生。可見，初始階段往往傾向于集權管理，成熟階段往往表現出統一政策目標與領導控制下的不同程度的分權管理特征，而由于各種非正常因素出現的分權現象，則是控股公司走向失敗的跡象。
此外，體制因素、管理文化結構的差異因素等也對控股公司財務控制模式的選擇有著重要的影響。
