常山供電局 徐明
任何企業的經營規模、方式與范圍各不相同，但都有一個共同的目的，那就是追求利潤最大化。電力企業亦是如此。在經濟高速發展的今天，電力建設已經跟不上社會經濟的發展要求，制約了經濟的發展。為了能在提供“可靠能源、可信服務”的同時創造更大的效益，同時也為了能應對將來的電力行業改革，在變動成本受躉售價格宏觀調控的情況下，如何使自身的固定成本降低到合理的程度，從而提高利潤，成為了電力企業探研的重點和工作的目標。
全面預算管理是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。
全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期）的全部生產、經營活動的財務計劃，它以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。實施企業全面預算管理，是把企業的經濟運行看成一個整體，以企業的目標利潤為主線，使整個預算管理活動圍繞目標利潤展開。
降低固定成本，實行企業內控制度，推行全面預算管理是一項非常有效而有力的措施。
企業在預算管理執行的過程中，受各種因素的影響，或多或少的會出現下列問題：
1．在預算管理實行初期，容易將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據。
2．預算/計劃的編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷。
3．缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。
4．在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起。
5．企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。
以上問題在企業執行預算管理的過程中普遍存在。當企業發展到一定階段，管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現，妨礙了企業進一步的發展。此時，企業就需要對原有的管理體制進行調整，突破企業發展的瓶頸，使企業在一個更高的管理水平上發展。
為此，就需要對還不成熟的預算管理制度在實踐中進行完善和深化，推行全面預算管理。
1. 明確全面預算管理的組織機構。預算管理的組織機構是全面預算管理的基礎和保證。組織機構的設置包括各預算機構的設置、各機構的職能、責任單位的劃分、企業相關部門的職責。
2.預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法；預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點；預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。
3. 推行全面預算管理必須做到：要與實行現金收支兩條線管理相結合，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率；要同深化目標成本管理相結合，以確保企業利潤目標的完成；要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合，最終形成全員和全方位的預算管理局面；要同企業經營者和職工的經濟利益相結合，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。
通過推行與實施全面預算管理，達到下列項目效果，最終實現企業利潤目標。
1. 能落實企業各級管理人員的責任和目標，簡化各項支出的審批程序，增加決策的效率，使企業具有更強的適應市場的能力與活力。
2. 能完善企業的內部管理系統。企業的內部管理系統不僅強調流程的管理，更加注重量化各項指標，特別是對財務狀況影響重大的指標，在執行預算的過程中就能夠達到這項要求。
3. 能使成本、費用與相應的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務部門監督與信息稽核更加有依據，同時也減少了財務部門與業務部門之間的矛盾。
4. 能為企業績效考核提供依據，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。
