浙江省電力公司 張小平
內容提要：電力體制改革正進一步深入，電網企業正在步入一個新的重要發展時期。電網企業的基建財務管理工作面臨著新的機遇和壓力，本文從當前電網企業基建財務管理現況出發，對當前省級電網企業的基建財務管理模式進行了分析，指出了現行模式的特點和存在的一些問題，并初步探討了適應市場化的電網企業基建財務管理新模式。
關鍵詞：基建財務管理
當前，電力體制改革正進一步深入，電網企業正逐步真正走向市場，同時，國民經濟持續發展，電力需求快速增長，對電網加快建設提出了更高要求，為電網企業發展開辟了新的空間。另一方面，電網企業仍然面臨著電網建設滯后、發展資金短缺、資產盈利能力較低、經營管理粗放等諸多困難和挑戰，對此，國家電網公司確立了建設“一強三優”現代公司的發展目標。在實踐市場機制、建設“一強三優”現代公司的過程中，電網企業的基建財務管理工作面臨著許多新的課題，基建財務管理模式有待進一步的探討。本文簡單談談當前省級電網企業基建財務管理模式及其發展方向。
一、 基建財務管理應實現的目標及相應的職能
基建財務管理工作作為企業整個財務管理工作的一部分，其目標是和企業的財務管理目標相一致的，企業財務管理的目標就是實現企業的價值最大化（企業財務管理的目標在理論界尚存在著爭議），而基建財務管理的具體目標主要有兩個方面：
一是優化配置企業資源，實現企業資源的合理利用和產生最大效益（對國有企業來說，這個效益包括企業效益和社會效益）；也就是要做好投入規模的合理控制、投入項目的正確選擇，保證投入的規模、方向正確。
二是控制每個項目的基建工程成本，保障每個基建項目資金、物資安全，也就是要對投入進行嚴格的跟蹤和控制，杜絕項目實施中的浪費和失控。
為了實現上述目標，基建財務管理應該行使的職能主要是：項目規劃、項目決策、項目預算、項目控制及項目分析。
項目規劃是指對未來中長期的電網建設規模進行總體的設計，涉及經濟發展趨勢評估、負荷預測、財務狀況預測等。基建財務管理的這一職能主要包括對未來總體的電網建設規劃進行相應的財務預測，評估電網建設規劃對未來財務狀況的影響，確定一定時期內的電網建設規模等等，主要涉及規劃中的經濟方面。
項目決策是指具體項目的立項、可研，以資源的優化配置為目標，本著成本效益原則，確定企業資源的具體投向。
項目預算是確定具體項目的資金預算，即通常所說的項目概算和施工圖預算。它為項目控制提供依據，又為項目分析評價提供尺度。
項目控制是根據項目預算，影響與調節項目建設過程，使之控制在項目預算內。
項目分析是根據項目預算，運用特定方法，借助有關指標來了解和評價項目實施的最終成果，考核項目實施效果。
二、當前電網企業基建財務管理模式的分析
目前，省級電網企業基建工程管理模式一般是集權式的，具體由各相關部門分工協作，計劃部門負責前期規劃、立項、計劃下達；基建部門負責項目的初步設計審查、工程建設管理；城農網建設與改造項目分別由生產、農電部門負責項目的立項、計劃下達、初設審查、工程建設管理；財務部門負責項目資金的籌措、拔付、使用、監督及竣工決算管理，一般不參與項目的規劃、決策、預算（指確定項目的概預算），僅針對當年項目總體投資規模進行財務預測；審計部門負責工程項目的相關審計工作。
在這種模式下，基建財務管理同一個職能往往分布在不同的幾個部門如：規劃職能、決策職能主要分散在計劃、生產和農電部門；預算職能主要在基建部門；控制職能落在了計劃、基建、財務、審計等部門。規劃和立項職能本身可以分為生產和財務管理兩個方面，生產是指技術必要性，財務管理指經濟性，市場前景。這種模式體現出以下幾個特點：
1、企業對基建財務管理職能的重要性還缺乏統一、明確的認識。雖然某些電網企業已開始重視基建財務管理工作，但對于電網企業基建財務管理的目標、基建財務管理包括的職能及各項職能應該如何在各個部門之間分配等，企業上下還缺乏統一、明確的認識。
2、財務管理職能比較分散。財務管理各項職能分散在多個部門。這有利于各部門發揮其專業優勢，但不利于企業對資源進行統籌安排，不利于投資效益的發揮；況且有的職能分配還存在交叉和重復。雖然，省級電網企業有預算委員會對總體投資規模進行控制，但是，各部門存在各自的利益，往往導致各有權安排投資的部門爭相安排項目，而不顧及企業整體利益的和協調發展；同時還容易造成各部門間混淆各自的職責。
3、有權行使基建財務管理職能的部門，其職能不夠清楚，職責不夠清晰，某些職能部門的人員基建財務管理意識還有待增強。目前，行使基建財務管理職能的部門客觀上沒有或不完全清楚自身的職能。這表現在：一是目前行使規劃和立項職能的部門對項目的經濟性評價還比較薄弱，有的僅以負荷預測代替了整個經濟評價；有的甚至沒有經濟評價。地區局上報的項目，建設建議中有缺乏相關資料的現象。職能部門又沒有足夠的重視和應有的要求，導致投資不講求效益，甚至出現一些項目投產多年沒有負荷的情況。二是在一些部門中，缺乏行使基建財務管理職能所必需的專業財務管理人員。
目前的基建財務管理模式受長期計劃經濟的影響很大；其財務管理職能的局限性，隨著電網企業市場化，而逐漸顯露出其弊端。企業基建財務管理缺乏統一的認識；一項基建財務管理職能分散于幾個部門之間，各部門對其認識程度又不同，且缺乏必要的專業財務管理人員在其間進行溝通和協調，使得基建財務管理工作不能順利開展，基建財務管理的許多職能沒有真正發揮作用。尤其是基建財務管理中的資金優化配置功能較弱，難以有效地調控投資規模和結構。具體表現為以下幾個方面：
1、項目可行性研究和財務分析不夠，對設計方案的經濟性的重視不夠。可行性研究報告中的財務分析只是根據電網規劃、負荷預測及電網裕度分析報告中現有各級電網的最高統調用電負荷、主變容量、降壓負荷、容載比、負載率等指標進行重載原因分析，從而預測電力市場，提出電網建設方案，沒有財務分析，往往造成投入項目不合理，投入的項目沒有效益或根本不可能通過電量的增加收回投資。有的項目甚至因為工程前期可基建財務管理不細，造成諸如土地征用不了等原因，使項目只能取消，給企業造成損失。同時，對設計方案的經濟性重視不夠，如主控樓等建筑為了企業“雙達標”、城市形象等而搞超標準裝修，做表面文章，造成不必要的浪費和損失。
2、成本控制不力，概算編制不夠合理。目前電網基建項目造價不斷走高，除了國家土地政策變化、主要設備的價格變動等因素影響外，項目成本控制的不到位也是主要的原因。基建財務管理中不能做到真正意義上的成本控制，對項目成本的控制依賴于概預算，而概算編制又不夠合理。例如，概算中的辦公及生活家具購置費、生產員工培訓費、提前進廠費、車輛購置費等項目，在實際操作中一般是不需要發生的，但還是列了，建設單位一般盡量是將預算所列金額用完，造成不同程度的浪費。另外，項目建設過程中，沒有實現真正的預算控制，缺乏完善的成本控制機制，如對關聯交易等沒有科學的機制和完善的制度，無法進行有效控制。
3、基建財務管理制度更新不夠及時。當前，電網企業基本建設呈現投資主體多元化和投資方式多樣化的特征，一些制度明顯落后于基本建設發展的要求。在新的制度尚未出臺，舊的制度又不適應的情況下，基建財務管理經常出現無章可依的被動局面。由于實現財務管理核心職能的部門比較多，職能分散；行使職能的部門又沒有真正意識到自己的職責，從而沒能從整體上對基建財務制度進行完善，沒有及時制定出相關制度。如：近幾年房地產價逐年上升，輸變電項目的土地征用，沒有統一的標準，也沒有向國家爭取政策，沒能要求國家出臺電力部門征地的統一賠償標準。再如，對于代管縣的投資，工程規劃、立項的部門沒有去考慮產權關系，而財務部門只能在已成事實的基礎上進行相關的業務處理。
4、部門間責、權、利不清，缺乏相關的考核和約束機制；部門間相互配合不夠，造成資產暫估入帳、竣工決算不夠及時。表現為：一是對投資決策的正確性沒有合理的考核機制，不去追究由于投資決策造成損失的責任部門，使得相關部門對其財務管理職能的行使隨意性大。二是一些專業部門偏重于追求項目的投產完成率，不太重視項目建設過程中及項目建設完成后相關的財務管理工作。例如，對前期投入缺乏認真的研究，對合同的簽訂從財務角度考慮不夠細致，對于工程的結算的管理不夠重視等等都對整個基建財務管理造成了影響。
5、項目分析評估工作流于形式。目前，項目后評估工作的開展尚處于起步階段。雖然有關規定早就要求輸變電工程要進行項目后評估，但一方面由于單體輸變電后評估工作對收入增加的確認存在很大的難度（尤其是樞紐變，其在產生經濟效益的同時，又發揮增強電網安全、提高輸電能力的作用，而后者是定性的，無法計算出效益）；另一方面，長期以來，由于不重視項目的財務分析評估，也沒有為此制定出一個財務分析和后評估的測算體系和評價標準。導致了項目分析評估工作流于形式，甚至不做，使財務管理的閉環缺了一塊。
三、對適應市場化的電網基建財務管理模式的探討
目前基建財務管理模式下隱藏著很大的經營風險。目前的電價政策及這幾年的缺電隱藏了電網企業投資風險。目前的投資管理模式，將不可能適應市場競爭下企業發展的需要。隨著輸配電價分開，電網企業面臨的經營壓力將進一步顯現，如果按照目前的基建財務管理模式，仍然不重視項目的經濟性，那么，作為企業主要現金流出的基建投入，將成為企業經營資金流失的缺口。
適應市場化的電網基建財務管理模式要求能規避這種風險，充分落實基建財務管理的各項職能，實現基建財務管理的目標。為此，電網企業的基建財務管理模式應該實現幾個轉變：
一是基建財務管理理念的轉變。包括其重要性、基本概念、各項職能和管理目標等方面企業上下應該統一認識，形成明確和一致的基建財務管理理念。
二是基建財務管理職能的轉變。基建財務管理職能必須真正由專業的財務管理人員參與行使。這有兩種實現的辦法，一是在目前管理模式下，在行使管理職能的部門內充實財務管理人員，二是將這部分職能移交到財務部門或新成立的專門機構。前種辦法有一個明顯的缺陷是：由于業務部門領導都偏重于技術，可能會使相關的基建財務管理人員依舊沒有辦法很好地履行財務管理職能。況且，這個辦法也是與專業崗位分工相違背的。因此，筆者認為只有將這部分職能轉移，才能更好地發揮基建財務管理職能。
三是基建財務管理職能部門分工的轉變。基建財務管理職能應該從專業部門分離出來，實施更加合理和細致的專業分工。例如，項目規劃可以分成技術和經濟兩個部分：技術方面，維持當前模式的專業分工，由生產、農電等專業部門分別負責；經濟方面，可以從這些部門分離出來。分離出來以后，職能可以并入財務部門；也可以由專門成立的經濟評價組負責。這個小組可以常設在財務部門，也可以設在預算委員會下面。專業的財務管理人員可以由營銷、財務、計劃等部門的相關人員組成。項目的概預算可以由專業的基建財務管理人員和專業的技術人員共同審核確定。同時應該明確各相關部門及人員的職責和考核辦法，建立獎懲機制，加大對項目實施的考核力度。對項目選擇失誤、項目費用控制不力等失職行為應進行公開和嚴肅的處理。
企業領導要加強對基建財務管理的宏觀調控，包括資金、人員、資產等方面把握正確的方向；要進一步完善各項財務管理制度和健全科學的基建財務管理機制，使企業基建財務管理更上一層樓。
