【摘要】本文首先論述了戰略管理會計在我國實施的條件，繼而提出順利實施戰略管理會計的一些建議，以使戰略會計在我國得到更為廣泛的應用。
“戰略管理會計”概念由英國學者Simmonds于1981年首次提出以后，國內外部分學者開始注意到戰略管理會計問題。到目前，管理會計在我國雖然得到了一些應用，但其應用面并不廣泛，而且也并非所有的方法都受到重視。因此，我國應該加強戰略管理會計在實踐中的應用探討。
一、戰略管理會計在我國實施的條件分析
（一）戰略管理會計在我國實施的現實基礎
1.現代企業制度的建立為戰略管理會計的實施奠定了決策基礎。從根本上講，戰略管理會計應用的前提條件是成熟發達的市場體系和真正產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學的企業經營機制。經過幾十年的實踐，社會主義市場經濟體制已初顯端倪，市場發育日臻完善，初步具備了自主經營和自主決策的體制條件，為戰略管理會計的適度應用奠定了決策基礎。
2.信息網絡技術的發展為戰略管理會計的實施提供了強大的技術支持。在戰略管理會計模式下，一方面要廣泛搜集、加工和整理與戰略相關的各種信息，所需要和處理的信息量劇增；另一方面，它所運用的某些技術方法也使傳統的手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。當今信息時代，隨著計算機與信息技術的不斷發展和完善，信息高速公路的開發，覆蓋全球的英特網為企業建立廣泛的信息交流和處理提供了可能。
3.企業的市場經濟和管理會計實踐為戰略管理會計的應用準備了一定的人文和管理條件。管理會計經過20多年的應用，積累了一定的經驗，為戰略管理會計的應用創造了條件。目前，我國部分企業員工初步具備了競爭性企業的各類觀念體系，企業的戰略觀念和管理范圍正在發生變化，這都為實施戰略管理會計鋪平了道路。
（二）要努力培養理性思維觀
戰略管理會計與其說是一種方法，倒不如說是一種觀念。它的應用首先表現在塑造人的理性思維觀方面，能幫助企業高層決策者形成求異創新的思維和高瞻遠矚的眼光。這些理性思維觀包括：外向型觀念、戰略優勢觀念、整體觀念、可持續發展的觀念、以人為本的觀念、不斷改進的觀念等。
（三）建立適合本企業實施戰略管理會計的組織結構
企業的組織結構是戰略管理會計實施的重要內容和重要手段，企業應根據自身的特點、規模、發展戰略來選擇本企業的組織結構，其中戰略是最重要的影響因素，當企業在新戰略與組織結構之間進行選擇時，組織結構應當服從戰略。調整或變革當前的組織結構使之與戰略相匹配是保證戰略有效實施的根本出發點。
二、戰略管理會計在我國應用的一些建議
（一）合理制定本企業的戰略目標
企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。戰略目標是一個企業生產經營的長期發展方向和應該達到的各項目標。在制定戰略目標時，企業應首先明確自身的優勢和劣勢，其次，對顧客狀況進行研究；再次，研究競爭對手的相關情況。然后在此基礎上，對本企業進行正確的市場定位，為最終實現企業的戰略目標而努力。
（二）綜合運用作業成本管理和價值鏈分析法，對成本實行戰略性管理
對于處在開放與競爭環境的中國企業來說，拓寬成本管理范圍、分析整個行業和競爭對手的價值鏈，有助于明確自己的成本水平，尋找降低成本的途徑。
1.分析內部價值鏈，實行內部作業成本管理。作業成本管理的戰術考慮是：面向市場需求，以顧客定單為起點，把企業生產分解為一系列作業的集合，并將作業活動劃分為增值作業和非增值作業兩類。盡量采取行動減少或消除非增值作業，對于增值作業，也要盡可能提高運作效率，減少其資源消耗。作業成本管理具有從長遠角度管理成本的良好機制，它不是就成本論成本，而是通過分析作業活動引起的成本變化和強調成本動因，把著眼點與著重點放在成本發生的前因后果上。作業成本管理最合理的運用是把它擴展到生產經營的新領域，對生產經營過程中的關鍵部分作實質性改進。
2.分析行業價值鏈。一是協調、優化與上游供應商價值鏈的聯系，分析供應商價值鏈與本企業價值鏈的關系，探求通過價值鏈的向上延伸來提高效率和降低成本的可能性。通過價值鏈的向上延伸，企業可以獲得如下利益：避免使用市場所帶來的額外成本；獲得更多的產品附加值（相當于把供應商的利潤轉移到企業內部）；減少對供應商的依賴程度，確保供應的穩定；可以帶來合作的經濟性；可能帶來各種無形資源的積累，包括情報來源的確保、支配力和影響力的提升及技術知識的積累等。二是積極參與到下游客戶的價值鏈過程，將客戶的價值鏈與自己的價值鏈鎖在一起，可以為企業和下游客戶同時提供降低成本的機會，最通常的方式就是為客戶提供售后服務。
（三）平衡記分卡不僅僅是業績評價體系，還是企業戰略順利實施的重要保證
從戰略管理的角度看，業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化，并且有效地引導管理者的行為，保證戰略管理會計的順利實施。
1.平衡記分卡是評價企業戰略管理的綜合性評價體系。近幾年發展起來的“平衡財務與非財務績效表”就是一種綜合性較強的業績平價體系，其特點是強調非財務指標在業績評價中的重要性，具有戰略性績效評價的特征。財務績效包括資本報酬率、現金流量、利潤率等。顧客績效包括產品價值、價格、創新性、功能性及顧客滿意度等；內部管理績效包括服務品質、安全與損失控制、投入產出效率等；長期性績效包括研究發展、員工授權程度、生產和服務改革、市場占有率與各項工作持續前進等。
2.以平衡記分卡為導向，確定公司的戰略，保證戰略管理會計順利實施。以平衡記分卡為導向確定公司的戰略，也就是從平衡記分卡的四個方面來考慮公司的使命愿景。比如：從客戶的角度考慮，公司的管理層需要決定為哪些客戶群體服務，以及在哪個細分的市場領域進行競爭等等；從財務的角度考慮，公司在未來要獲得什么樣的收益；從內部流程的角度出發，在決定了公司的競爭領域以及收益目標之后，就要選擇內部業務流程和相應的衡量方法；從學習和創新方面考慮，對公司的使命愿景要進行反復的思考和討論，進行相應的修正以達成共識。
