新經濟的最大特征是人成為最重要的生產要素，人的創造力成為企業核心的發展力，這已經成為新經濟時代無可爭議的真理。誰擁有最多最強的人才，誰就是市場的勝者；微軟、思科、聯想、寶鋼、武鋼、，那一家不是擁有數千名高級技術開發或管理人才。但對于這些企業老總們，最令人頭疼的也是人； “IT人員不知道怎么了，你給他高薪甚至股權，他照樣跳槽。”這些現象越來越成為我國大部分IT企業面臨的普遍問題。筆者經過在上海寶山鋼鐵集團公司三年工作后，同時自己也作為一個跳槽者，經過和寶鋼的人力資源部門招聘人員、被招聘大學生交流以后，發現這個問題其實受到了企業的機制、管理者風格、企業文化、人才的物質、心理需求的變化、薪酬模式、技術快速更新等一系列企業內部管理、外部環境等方面影響而產生變化。我國的企業應該如何確立自己一套可行的人力資源策略呢？在此，不想談太多的理論，只想將一些實戰中總結的經驗與大家探討：
浮躁，可能是目前許多老總們對剛剛畢業的大學生比較普遍的一個看法。有一部分大學生在求職時或剛剛開始工作時，自己還沒有為公司作出什么貢獻前，就先提出高薪，還要求寬松的工作環境，彈性的工作時間等等一系列要求；而且有一部分大學生頻繁地跳槽，有時僅僅為了新公司比現在公司多幾百元工資而已；還有一種現象，就是當今的大學畢業生在簡歷中夸大專業技能，或者編造經歷甚至偽造學歷；比如說了解某種編程語言就敢說精通、參與過某個項目就說是項目負責人。這些現象，使得老總們認為當今的大學畢業生過于浮躁。但筆者認為，這種現象并不是當今人才的主流；產生這種現象的根本是時代的變遷。新經濟時代改變的不僅僅的是經濟模式，它還改變著人們選擇職業態度和價值觀。當今大學生選擇職業的態度代表了新經濟的價值取向。
經過和很多自己的在寶鋼工作的大學生交往，我認為，當今大學生的想法是：首先，人才認為自己的知識就能創造財富，獲取薪水是應該和創造財富成正比；第二，人才關心企業的發展前景是否符合職業生涯發展、團隊是否融合、企業文化是否接近自己的價值觀，所以有必要先了解再下決定，選多幾家很有必要。第三，技術更新不斷更新給人才帶來壓力，他們不得不隨時充實自己以免被淘汰，為此所付出的學習成本和精神壓力應有所回報；第四，年輕就是資本，應該在年輕的時候追求利益最大化，要在40歲前獲得可靠的物質保證。第六、以INTERNET為主信息技術的廣泛使用，使得人才對人才市場的供需需求、薪酬模式有了大致的了解；同時作為自己的參考；信息的透明化使得人才與企業在商談待遇等問題上處于知己知彼的平等位置。
企業中的大學生的離職期往往會呈現出“232”的特性。“剛到公司兩個星期是一個危險期。員工在新環境下，往往會不熟悉、不適應。如果不給他明確職責角色，很容易造成人員的流失。3個月后是第二個危險期，這時員工對企業已經有了一定的了解，對同等職責的技術人員也有了了，如果在工作范圍，薪資回報中不能進行合理的調整，也會形成流失。而兩年是一個疲勞期，如果在兩年的時間里，員工仍然得不到發展，工作也沒有進步和變化，就很容易受到外界的誘惑。”筆者認為要特別注意這三個危險期，“每個企業都有一個人才流動的比率，在這個比率之內的適當流動，會為企業的發展注入新的活力，但是超過這個比率，就會給企業帶來很多負面效應，無法形成穩定的企業文化，使企業的團隊缺乏凝聚力和戰斗力。人心不穩，也會給后來者形成一種不安全的心理。這對企業的發展是非常不利的。”
“人才流動是件好事，活水才有生命力嘛，人員流動可帶來技術上的交流。但流動一定要有度，否則不但給企業造成損失，對個人的發展也同樣會帶來不利。”
目前市場上人才流動很快，特別是IT人才，這主要有兩大原因。其一，就是人才市場的供需問題。由于目前中國經濟的平穩發展以及中國加入WTO后，更多的外國企業直接在中國投資，他們投資的大多都是高新技術企業。這樣導致該領域的人才需求突然倍增，致使人才供給相對不足，技術人才炙手可熱。于是企業爭相使出渾身解數來吸引人才，高薪、股票期權、優惠的福利制度……
企業總是覺得有需要或是在某個職位空缺的時候，才想起招聘人才，這種做法存在于大多數企業，普遍認為這是個很正常的現象；其實人才是不會等到你想找他的時候，他會出現，尤其是搶手的人才，你需要別人更需要。因此，企業由于人才的流失比較大，，加上企業的發展速度也比較大，這樣企業必須儲備一批人才。因此你的人力資源負責人應該時時刻刻想到招聘人才，以供未來3個月的人才需求。著名的路由器生產商思科（Cisco）和網景公司（Netscape）就時時刻刻通過各種手段招聘儲備人才。
珠海很多管理者說起技術人才，真是求才若渴。但一問他們有沒有專職的人力資源經理，50%沒有；即使有的話，要么是行政副總或者辦公室主任兼任，要么是某個助理管，從實質來說，對人力資源這個職位不夠重視。其實，人力資源負責人在許多大的公司里是非常重要的職位，他不僅僅是負責招聘、人事管理，而且是制定公司發展戰略、進行績效考核、薪酬設計、培訓的實施者。企業認為招聘完了，培訓過了，薪酬設計好了，似乎沒有人力資源部門什么事了。這忽視了一個很重要的環節，就是激勵；人才不但需要物質的激勵，更需要精神激勵，更通俗的叫做思想工作。技術部門的負責人與人力資源負責人就好象軍隊中的團長與政委，一個管用人、研發、開拓，一個管關心人、激勵士氣、緩解沖突和解決矛盾，兩者是相輔相成的。人力資源，就是如何利用人力這種資源創造財富。因此請一個優秀的人力資源經理，他一樣會象技術開發部門那樣去創造財富。
如何招聘到合適的人才？這首先是每一個管理者最頭疼的問題，登報、互聯網上登廣告、參加人才交流會等等都試過了，雖然簡歷收了一大堆，但真正挑選出的，沒幾個合適。其實，好的人才就在周圍。“人以類聚”，這些人才平常交往最多的肯定還是技術方面的人，或者是過去大學的同學，或者是故友、網友，大家如果話不投機，肯定不會交往。因此，鼓勵公司的員工推薦他們認為合適的人才進來，遠比招聘來得成效高。這還有幾個好處，一個對技術比較了解，容易溝通；二，對人品、性格、經歷了解，不會引來那些心術不正、動機不純之人；三，推薦人本身對公司和被推薦人無形都有一種責任感，可以起到監督作用。華為公司就經常鼓勵自己的技術人員、管理人員向公司推薦人才，而且效果顯著。當然，用這種方法的企業一定要擁有良好的企業文化，企業有一定的規模，而且管理好，員工與公司的關系比較密切。
