隨著商業環境的迅速變化、企業規模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區別于其他競爭對手的戰略并成功執行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰略管理系統。
一、平衡計分卡的主要內容
在工業時代，為促進和監督企業的財務資本和實物資本的有效分配，許多大企業建立了財務控制系統，使用的主要是單一財務指標，如經營利潤、資本報酬率、資產收益率、資產負債率、流動比率、速動比率以及每股盈余等，這些指標在評價經營部門業績和為管理者提供決策方面曾發揮了重要作用。但隨著信息時代的到來，企業競爭日益激烈，若企業僅僅通過提高生產效率和內部管理水平，不可能獲得持續的競爭優勢，還要考慮諸如企業市場份額、同行企業的競爭能力、客戶保持、客戶滿意程度、企業的經營和創新能力以及雇員滿意程度等外在因素，單一的財務指標體系已不能滿足企業業績評價的要求，因此，一套新的、科學的企業業績評價體系-平衡計分卡在這種形勢下應運而生。
所謂平衡計分卡就是由美國羅伯特·S.卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和大衛·P.諾頓（David.P.Norton）創建的一套企業業績評價體系。平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。其把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統。
1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》上，發表了關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡-業績衡量與驅動的新方法》。從此以后，人們不再從一家企業的財務指標來衡量它的業績的好壞，而是從包括財務、客戶、內部業務流程、以及學習與發展四個方面來考察企業。1996年，關于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業績衡量工具轉變為戰略實施工具。2001年，兩位作者出版新作，《戰略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環境中立于不敗》，將過去十幾年的平衡計分卡在各類組織中的應用做了個盤點。在十多年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多的公司的認可。
二、平衡計分卡的特點
平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。
平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統評價體系比較，具有如下特點：
（一）平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支持。隨全球經濟一體化進程的不斷發展，市場競爭的不斷加劇，戰略管理對企業持續發展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相連，企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。
（二）平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業未來發展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節約企業管理者的時間，提高企業管理的整體效率，為企業未來成功發展奠定堅實的基礎。
（三）注重團隊合作，防止企業管理機能失調。團隊精神是一個企業文化的集中表現，平衡計分卡通過對企業各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業管理部門考慮決策時要從企業出發，慎重選擇可行方案。
（四）平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統的業績評價體系強調管理者希望（或要求）下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則強調目標管理，鼓勵下屬創造性地（而非被動）完成目標，這一管理系統強調的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業高層管理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。另一方面，目前企業業績評價體系大多是由財務專業人士設計并監督實施的，但是，由于專業領域的差別，財務專業人士并不清楚企業經營管理、技術創新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業整體經營的業績進行科學合理的計量與評價。
（五）平衡計分卡可以使企業信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業很少會因為信息過少而苦惱，隨全員管理的引進，當企業員工或顧問向企業提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。
三、平衡計分卡的實施步驟
平衡計分卡的實施主要可分為制定企業遠景目標與發展戰略、把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標、將戰略與企業、部門、個人的短期目標掛鉤、戰略的具體實施、反饋和中期調整、修正、建立健全的考核體系，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲等步驟，具體如下：
（一）制定企業遠景目標與發展戰略
平衡計分卡貫穿于企業戰略管理的全過程。由于應用平衡計分卡時，是把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標。因此，平衡計分卡對企業戰略有較高的要求，企業應在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得競爭優勢，制定出適合本企業成長與發展的企業遠景目標與發展戰略。企業戰略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。
企業所處的生命周期階段的不同導致其戰略會有很大的差異。所以制定企業的發展戰略應注意企業所處的發展階段，不同的發展階段，有不同的企業發展戰略。通常，成長期企業的戰略主要是通過開發產品或服務來贏得市場和客戶，構建起企業發展所需的各方面，以期獲得長期的回報；維護期企業的戰略主要是提高生產能力，保持或增長市場份額，獲得豐厚的利潤；成熟期企業的戰略主要是收獲前兩個階段中投資所產生的利潤。
平衡計分卡還能使管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣平衡計分卡為管理層提供了就經營戰略的具體交流的機會。同時，因為戰略制訂和戰略實施是一個交互式的過程、在運用平衡計分卡評價組織經營業績之后，管理者們了解戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。
