繼ERP、CRM、SCM 等之后，平衡計分卡（Balanced Score card，BSC）在我國又引發新一輪管理工具的應用熱潮。平衡計分卡作為戰略管理工具的理念和方法真正開始在中國受到普遍重視和運用，其影響程度從最初的外資企業，到現在民營企業、國有企業、中小型企業，以及公共服務業和政府部門。
我們可以看到，許多企業都開始熱衷于使用平衡計分卡進行戰略管理與業績評價。使用平衡計分卡定義了一套關鍵績效指標（KPI ），并明確定義了支持這些關鍵績效指標的數據。然而，很快就出現了一個這樣的問題：為管理團隊制定重要的戰略和戰術的日常運營決策，這些數據是否足夠地好，足夠地精確？這些關鍵績效指標數據如何取得？
我們在與企業交流時發現，沒有使用平衡計分卡，企業戰略將很難落實。使用了平衡計分卡，而沒有作業成本管理作基礎，同樣會引發很多問題。缺乏作業成本管理作根基，平衡計分卡這一十分有效的戰略工具可能是空中樓閣，難以發揮應有的作用。特別簡單地是，如果有大量錯誤數據進入你的平衡計分卡，基于這樣的信息作出的重大決策導致災難性失敗是最可能的結果。
本文分析了作業成本管理與平衡計分卡在企業戰略管理中集成應用的重要性，特別是作業成本管理對制定平衡計分卡中計量指標值時的可靠性和質量。我們擁有一些作業成本管理和平衡計分卡的實施經驗。這里的大多知識是我們在實施項目中收集的。
首先，我們簡要地介紹下ABCM（作業成本管理）和BSC（平衡計分卡）的基本概念和實施。然后，我們描述 ABCM 項目的各種作用和它如何增強平衡計分卡的功能。
平衡計分卡、作業成本管理與管理會計專家羅伯特·卡普蘭
“ 作業成本管理早于平衡計分卡在國外普及應用，它為新的戰略管理工具-平衡計分卡奠定十分牢固的基礎！”
通過國內平衡計分卡的普及與應用，越來越多的人們已經認識了美國著名管理會計專家羅伯特·卡普蘭（Robert S Kaplan）的名字。他曾于2003年和2004年兩度來華傳授作業成本管理和平衡計分卡。他是一位與諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長大衛·諾頓（David Norton）一起發明平衡計分卡（BSC）概念的共同作者。但不太廣為人所知的是，他也是一位與哈佛大學的羅賓·庫珀（Robin Cooper）教授共同創立并發展了作業成本管理（ABCM）方法。作業成本管理（ABCM）與平衡計分卡（Balanced Score card ，BSC）兩者都是現代管理會計概念的重要核心部分。作業成本管理（ABC/ABM）在上世紀80年代開始在國外普及應用，已經有20多年的歷史。在歐美、日本等國外的企業、事業單位和政府部門，到今年為止，大約90%左右的組織機構都已實施與應用了作業成本管理。它早于上世紀90年代興起的平衡計分卡，也比平衡計分卡應用更為普及，它為平衡計分卡的應用提供重要的基礎數據。這兩個都是卡普蘭教授用于相互加強并相互促進的兩個領域的兩種十分重要的方法。
作業成本管理介紹
簡單地說，ABCM的概念就是資源成本如工資、設備、租金等如何被工作的作業活動所消耗，這些作業是組織中各種流程的構成部分。作業與流程依次被組織的產出所消耗。產出包括為客戶提供的產品與服務。這個消耗流由國際高級制造業協會（CAM-I，Consortium of Advanced Manufacturing-International）的十字形（Cross）所述，如下圖所示：
圖 1 作業成本管理（ABCM）構架
由于這種方式表明產品與服務通過執行的作業（活動）消耗的資源，ABCM成為計算產品與服務成本的特別精確的方法。它的確是將間接費用分配到產品與服務上去的非常有用的方式。正于十字形的垂直視圖所述。ABCM的主要收益是產品與服務成本核算的更好精確度和對作業的分析與管理，因此也能提供更精確的盈利計算。在今天高度競爭的環境下，牢記，盈利分析不只是提供損益表中的最新數字，盈利分析更多的告訴你哪些產品/服務是盈利的，哪些是虧損的；哪些客戶為你帶來利潤，哪些卻使你損失金錢。
總而言之，ABCM提供組織中流程與作業的有效管理的關鍵與主要信息。機器整備的成本是多少？處理客戶訂單的成本是多少？返工重做的成本是多少？質量成本是多少？客戶服務的成本是多少？這些作業的周期循環時間是多少？對這些問題的答案可以從ABCM模型的作業分析中找到（十字形中的垂直或流程視圖）。
平衡計分卡（BSC）介紹
平衡計分卡以公司戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素（CSF）（依據公司價值鏈來分析各個價值增值過程的關鍵成功因素），并建立與之具有密切聯系的指標體系來衡量戰略實施過程的狀態和采取必要的修改以維持戰略的持續成功。
平衡記分卡是我們在制訂關鍵績效指標時可以采用的非常有用的工具。
為何稱為平衡呢？平衡計分卡并非認為財務指標不重要，而是需要取得一個平衡。這就是取名為平衡計分卡的原因。這里的平衡主要指：短期收益與長期收益的平衡；財務指標與非財務指標的平衡；外部計量（股東與客戶）和內部計量（內部流程、創新與人員等）的平衡。
圖 2 平衡計分卡模型
平衡計分卡的四個層面：
1、財務層面：其目標是解決“ 我們怎樣滿足股東？”這一類問題。企業經營的直接結果是使股東獲得財務價值的回報。財務 表明我們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。財務指標包括銷售額、利潤額、資產利用率等。
2、客戶層面：其目標是解決“顧客如何看待我們？”這一類問題。向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業才能生存。 通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間（交貨周期）、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現了公司對外界變化的反映。客戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率、合同取消數等。
3 、內部業務流程層面：其目標是解決“ 我們必須擅長什么？”這一類問題。一個企業不是樣樣都最好，但是他必須在某些方面滿足生產產品的機能，擁有競爭優勢，才能立足。關注公司內部效率，如生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發速度、出勤率等。內部業務流程是公司改善經營業績的重點。
4 、學習和成長：其目標是解決“ 我們是在進步嗎？”這一類問題。企業必須不斷的成長，這包括人力資源、產品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力- 學習的能力。學習與成長方面指標 如員工士氣、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等。
平衡記分卡的特點是始終把戰略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰略，始終如一地進行組織溝通、并將其與變化驅動因素聯系起來，構建“ 以戰略為核心的開放型閉環組織結構” ，使財務、客戶、內部流程和學習與成長四因素互動互聯，渾然一體。利用平衡記分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創造價值了。在保持對財務業績關注的同時，它清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。
