隨著銀行同業競爭的日益激烈及加入WTO后外資銀行進入我國金融市場所帶來的機遇和挑戰，各商業銀行也由傳統的主要注重經營管理轉向經營管理和戰略管理并舉，把制定戰略規劃作為獲取持續性競爭優勢的保證。戰略管理會計是為適應戰略管理的需要而逐漸形成的，它服從于企業的戰略選擇，通過報告戰略規劃的成功與否來對戰略管理產生影響。它著重研究與競爭對手相比企業自身的競爭優勢和創造價值的過程；研究企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的“價值”，以及從企業長期決策同期看，對這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益。
一、銀行實施戰略管理需要戰略管理會計
1.傳統管理會計已不能適應戰略管理的需要。傳統的管理會計重點考慮的是成本問題。在日益激烈的市場競爭中，衡量企業競爭優勢的指標除收入、成本、利潤等財務指標外還有大量的非財務指標，如與銀行戰略目標密切相關的客戶滿意度、市場占有率、競爭對手的數量等。就拿市場占有率而言，它反映了企業競爭地位的相對變化，在一定程度上代表了未來銀行的盈利狀況。而傳統的管理會計卻未能超越會計主體范圍，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，使企業的管理者忽視市場變化、競爭對手、戰略規劃等方面的諸多重要因素。激烈的同業競爭使得每家銀行在做好內部管理、內部核算的同時，還要不斷地了解競爭對手的新動態，了解自己在同業中的地位，這樣才能適時調整以保證戰略目標的實現。這些要求單靠傳統的管理會計是不能實現的。
2.戰略管理會計的推行是銀行業實施戰略管理的必然要求。營造持續性競爭優勢是銀行戰略管理的重要目標之一，而銀行競爭優勢又取決于其所擁有的相對成本優勢。傳統管理會計一般以投資報酬率來評價企業的業績而忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。實際上，企業利潤是否穩定增長在很大程度上取決于企業相對的市場競爭地位。戰略管理會計從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它更注重企業持續性競爭優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。它具有明顯的外向性，將視角更多地投向影響企業的外面環境，重點搜集有關競爭對手的信息，了解其相對成本，做到知己知彼，采取相應的進攻、防御措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持持續的競爭優勢。
未來的競爭將是以知識和人才為核心的綜合素質的競爭，并以智力和技術投資作為基本的投資方向。與此相適應，對企業效益的評價不應拘泥于一時的得失，而應著眼于全面、長期地提高企業競爭力、發展力，是微觀效益和宏觀效益、當前效益和長遠效益、經濟效益和社會效益的有機統一體。戰略管理會計將對企業效益的評價從狹隘的財務效益轉向全方位的綜合效益，將對經營成果的計算重點由利潤計算向增值計算轉變，更好地為戰略管理需要服務。
二、銀行推行戰略管理會計的主要內容
1.協助銀行制定戰略目標。銀行戰略目標可分為三個層次：總體戰略目標。競爭戰略目標、職能戰略目標。總體戰略目標主要確定經營方向和業務范圍；競爭戰略目標主要研究銀行在同業競爭中的目標定位問題；職能戰略目標所要明確的是在實施競爭戰略過程中，銀行各部門或各種職能應發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計一方面從自身內部出發，研究自身所處的內部環境——自身擁有的資源和能力，搜集各種財務與非財務信息，特別是一些非財務信息，諸如員工的參與和滿意度、包括人力資源在內的戰略資源數量、與技術開發和金融創新有關的指標；另一方面著重對其外部環境——包括競爭者、客戶。政府等方面的研究，加強銀行外部信息的搜集，通過對競爭對手的分析，對客戶群體的研究及對國家政策的理解，明確自身面臨的外部挑戰，提出各種可行的戰略目標，供高層管理者選擇。
2.對銀行進行戰略成本管理。從外部競爭形式來看，一方面隨著我國經濟體制多元化格局的建立，適應金融需要的新型金融機構迅猛興起與發展，我國銀行之間競爭日益加劇；另一方面隨著我國加入WTO，金融市場全面開放已成為必然，我國銀行要在與外資銀行的激烈競爭中處于不敗之地，決定因素不僅在于實力，更重要的是取決于是否有健康發展的經營管理機制，取決于能在多大程度上降低成本。戰略成本管理跳出傳統成本管理框架，著重從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。在強調利用收入成本率、收入費用率。負債成本率和法定利率偏離度等成本管理指標的同時，還加強了對銀行戰略成本的研究，包括隱含規模成本、技術投入與產出成本、人力資本的投入產出成本、金融創新成本等，以避免經營中可能出現的大量成本浪費問題，為順利實現戰略目標奠定基礎。
3.為銀行的經營決策提供服務。為了長久保持競爭優勢，銀行更應關注未來信息。戰略管理會計在提供與經營決策有關的信息過程中，克服了傳統管理會計所存在的短期性、簡單化的缺陷，著重提供各種相關、及時、可靠的信息。它著眼于長期本量利分析，更能反映銀行投入的實際業績，為其持續發展提供有用信息。例如，如何規劃調整分支機構，撤并收縮業務量少、保本點以下、當地進入資源匾乏的營業網點，發展存款多、效益好、潛力大的精品機構；如何規劃調整各職能部門人員配比，提高管理效率；如何在客戶選擇上區分優劣，提供差別服務以提高資金成本的效率和效用等等。
4.進行人力資源核算，提高銀行人力資源使用效率。人是銀行進行經營管理活動的核心。他既是銀行的一項重要資源，在銀行經營活動中具有特殊的使用價值；他又是一種以智力資本為核心的人力資本，通過人力資源的運營能創造出遠遠高于對其投入的新價值。人力資源管理是戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。戰略管理會計包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。其核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。戰略管理會計突破了傳統管理會計的研究領域，從更深層次的角度來分析研究人力資源，盡可能地提高人力資源使用效率，為戰略目標的實施服務。
三、推行銀行戰略管理會計的幾點建議
1.加強銀行的戰略管理，明確戰略管理與經營管理的關系。戰略管理與經營管理不同，它著眼于未來，是一種長期性的規劃。它所要考慮的是全局性、長遠性的因素。在制定戰略規劃時還應注意與短期的經營規劃相區別。面對國際金融業并購熱潮的加劇及加入WTO后國外金融航空母艦的沖擊，我國銀行不能坐而無視，必須突破現有分業經營格局造成的管理思想上的限制，將混業經營理念納入銀行的長期戰略目標。當然，戰略性的規劃也需要經營收益相支持，只有完成各階段的經營目標取得經營收益才能實現戰略目標。明確了戰略目標，制定了戰略規劃和切實可行的經營方針，就能為推行戰略管理會計創造條件。
2.盡快建立健全銀行戰略管理會計信息系統。信息資源的搜集和利用是戰略管理會計的關鍵。要想發揮戰略管理會計的優勢，更好地為銀行的戰略管理服務，就必須盡快建立健全銀行戰略管理會計信息系統。該會計信息系統應包含內部與外部、財務與非財務等諸多方面的信息收集、整理和分析。因此，首先必須擴大現有的會計信息系統，注意搜集現有會計信息系統中所沒有的外部及非財務信息，補充現有系統。同時還須加強對此類信息的整理和分析以不斷完善現有會計信息系統，提高現有會計信息系統的使用價值，為戰略管理服務。
3.加強銀行管理會計的事前預測、分析和控制職能。管理會計的運用使得銀行管理者能夠在事前對經營管理活動進行控制。戰略管理會計著重長期性的規劃，更強調事前的預測、分析和控制。因此在推行中必須加強管理會計的事前預算、控制職能，更好地為銀行決策層服務。
金融科技日新月異，隨著對信息搜集處理功能的加強，銀行管理人員將更有機會和能力從戰略角度分析企業的經濟狀況。同時，伴隨著我國金融體制改革的深入和經濟全球化的加強，銀行管理者也逐漸將目光投入所處的外部環境，注重長期持續的發展，關注更多非財務的信息，進行全面、綜合的風險管理以達到所制定的戰略目標。
