湖北財會2001.10
以資金管理為核心的管理模式介紹
王吉英 關彬成
河北下花園晨光電石集團公司依托品牌優勢，鞏固市場份額，同時探索形成了企業管理以財務為核心、財務管理以資金為核心的管理模式，幾年來平均每年消化漲價因素2900萬元，連年保持盈利記錄，并且邁出了戰略西遷的步伐。
一、以資金管理為核心的管理模式總體框架
1．縱向領導機制。在建立健全以資金管理為核心的管理模式過程中，我們首先建立健全了縱向領導機制，從集團公司到各二級經濟實體單位，乃至車間、班組，層層明確行政一把手為本單位資金管理總負責人，集團公司實行總經理一支筆審批制，授權總會計師為資金管理的“首席執行官”，并完善了領導機構和資金管理工作網絡。
2．橫向協調機制。我們建立了企業內部資金結算和調控中心，堅持每周一次的資金協調會制度和資金運營跟蹤制度，制定了一式四聯的內部支票結算方式，確定了全公司及各核算部門均以3天為一結算周期，10天為一分析周期，每月末為統一結賬日期，確保了全公司各單位資金運用的統一協調平衡，確保了把資金投到最關鍵、最需要的地方。
3．目標責任機制。首先是劃分責任中心。我們把集團公司總部確定為投資決策中心，對企業內部固定資產投資和非生產經營性開支實行集權管理，堅持效益最大化原則，確保資金的正常周轉，避免沉淀。對日常生產經營所用的流動資金，在統一調度的原則下，實行分權管理。把具有獨立法人資格和實行模擬法人運行的分廠確定為利潤中心，對日常生產經營活動全權負責。把主導產品分廠確定為成本中心，委以降水增效創保名牌的中堅重任；把經營部門確定為收入中心，實行以最低限價和上浮價格相結合的大包干政策；把各機關處室確定為不同類型的費用中心，明確任務，包死費用，嚴格考核。在此基礎上，我們又將還任會計與目標管理、承包合同相結合，讓三種管理方式有機地融為一體，按照便于分權、便于分責、便于管理、便于承包、便于核算的“五便于”原則，推行了“三位一體”目標責任制度，配套開展全方位的經濟核算與經濟分析，確保了目標責任的有效落實。
4．制度約束機制。完善集團公司內部經營財務管理規章制度體系，在加強財務和審計監督的同時，穩步推進財會人員考核制、輪崗制、末位換崗學習制，2000年又推行了二級單位財會人員派出制，在放開搞活各二級單位經營的同時，強化制度約束，防止跑、冒、滴、漏。
5．信息傳遞機制。面向市場轉機制，面向市場強管理，一項至關重要的基礎工作，就是要有良好的信息傳遞機制。我們建立了全集團公司資金日報制度和資金流向事先溝通、事中調控、事后回頭看制度，確保資金流和信息流雙向暢通無阻，形成了適應市場“魔方”的信息快速傳遞機制。我們還致力于財會電算化工作，穩步推進有序的信息共享。
6．仲裁考核機制。內部經濟糾紛是影響資金流動效率的一大“頑癥”。我們認為發生經濟糾紛是正常的，關鍵在于必須及時、妥善地化解。為此，我們建立了由總經理兼主任、總會計師兼常務副主任的經濟仲裁管理考核委員會及其運行規則、程序，及時協調解決生產經營過程中出現的經濟運行糾紛，確保資金的高效運轉，使企業即使在資金極度困難的情況下，仍能保持優先關鍵線路正常運營，謀求二次創業。
7．教育培訓機制。高效率的運行機制需要高素質的工作人員。特別是財會系統，幾年來我們一直是選用既精通財會業務又熟悉企業生產經營的人員充實關鍵崗位；同時，還采用送出去培訓、請專家來傳授。到先進單位參觀學習、針對業務需要舉辦短期培訓班等做法，提高財會人員素質。
8．獎勵激勵機制。我們實行了以崗位工資為主，成果獎勵等為輔的獎懲激勵制度，以責定崗，以崗定薪，崗變薪變，動態考核，出成果嘉獎，個人總收入與集團公司經濟效益及實際貢獻雙掛鉤，鼓勵創成果。做貢獻、學業務、上水平。
二、構建以資金管理為核心的管理模式的工作要點
1．確立經營理念。我們將基本理念確定為“效率優先，節支增收，爭創利潤，效益報國”。進而進一步提出了“功夫下在決策上，精力用在管理上，眼睛盯在市場上，資金投在技改上，基礎扎在培訓上”等一系列具體行動理念，要求決策層重點增強戰略意識，立足于二次創業進行資本營運；要求執行層重點增強金融意識，立足全集團公司大局管好和用活資金；要求操作層重點增強競爭意識，時時處處降本增效，上下一股勁，共謀一盤棋，盡最大努力去實現資本的快速增值。
2．再造業務流程。近年來，我們致力于打擊企業內部條塊分割、部門林立的僵化結構，在劃分責任中心的基礎上，按經濟責任重新劃分和調適組織機構，從資金運動角度確定并分解生產經營和各項工作目標，以有利于資本高效運營為基準建立新的運行機制和工作程序，對各責任單位之間的業務往來一律實行模擬市場商品交換方式，并輔以內部物資交易訂貨和信息發布等多種靈活方式，成功地進行業務流程再造，邁出了以資金管理為核。動的管理模式的關鍵性步伐。
3．重構決策系統。決策是管好和用活資金，實現資本增值的關鍵環節。隨著企業主體改制后配套工作不斷完善，我們確立了董事會論證、黨委會參與、職代會審議的聯合決策體制，建立了以計劃財務處為中心的人機決策支持系統，根據市場目標搜集資料進行預測，視具體情況需要引入增量成本、損益轉折點、回收期法、凈現值法、內部收益法等有效手段，編制決策方案和財務預算，提交決策層進行評估、論證；并把運營過程所涉及的各個部門有機地組織起來，按照各自的職責權限、工作任務和工作標準明確分工、統籌協調。相互配合，確保“決策難，行動快，效果實”。同時還根據企業外部環境和內部條件的變化，對決策方案及時做出調整。
4．改進管理體系。在健全完善集團公司資金管理體系的同時，我們還以此為核心，雙管齊下筑屏障，一方面改進了合同管理及相關體系，防范經營風險，力求避免損失，實現資本增值。無論購、銷，凡簽訂合同必須經過6個環節：第一，要考察了解供貨單位或客戶的經營情況、經濟實力、供銷能力；第二，進行購銷洽談；第三，進行合同的簽定；第四，由業務主管領導進行審查；第五，由合同管理人員對合同條款和語句等進一步推敲；第六，加印、備案。有效地把住了進、出兩大關口，確保了資金的又勝循環。另一方面致力于改進質量、環境、安全等各項管理體系，用ISO9000族質量管理和質量保證標準、IS014000環境管理系列標準、OHSMS18000職業安全衛生管理標準逐步規范企業自身行為，提質降本拓市場，根治污染塑形象，控制事故防損失，多層次、多角度地管好和用活資金。
5．夯實基礎工作。我們積極倡導全員資金管理觀念，經濟責任劃分與核算堅持縱到底、橫到邊，要求做到“每組一張表，每天一張表，班清日結人人都明了”。為了務實基礎工作，我們建立了資金管理三級督查制，各二級單位督查車間、班組核算網絡的健全完善和工作到位情況；集團公司計劃財務處督查各二級單位的執行上級決策和財務資金管理等情況；總經理親自主持或委托有關部門督查計劃財務處的企業內部宏觀調控情況和法規制度執行情況。通過層層督查了解基礎工作現狀，發現問題及時糾正，做到層層有督查建議，層層有改進措施，從而確保了以資金管理為核心的管理模式建立在可靠的基礎之上，充分發揮各項職能作用。
（作者單位：河北下花園晨光電石集團公司）
