：高校后勤社會化改革對傳統的高校財務管理體制產生了重大的影響，如何適應后勤社會化改革帶來的財務管理體制、資產管理方式、預算管理、約束機制等幾個方面的新變化，探索建立既適應高校未來發展需要，又符合后勤社會化改革要求的財務管理模式，是高校財務工作一項緊迫的任務。主要包括以下三個方面的內容，一要理順學校與后勤集團之間的財務關系，二要加強后勤集團的內部管理，提高經濟效益和服務水平，三要完善監督制約機制。
1999年12月國務院轉發教育部等6部委《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》要求，從2000年起，用3年左右的時間，在全國絕大部分地區基本實現高等學校后勤社會化，建立有中國特色、符合高等教育特點與需要的新型高等學校后勤保障體系。至此，高校后勤社會化改革進入實質性運作階段，它對傳統的高校管理體制特別是財務管理體制已經產生了重大的影響，在后勤社會化過程中如何理順各種財務關系，規范會計核算，保證國有資產保值增值，是當前高等學校財務管理亟待解決的問題。因此，探索建立既適應高校未來發展需要，又符合后勤社會化改革要求的財務管理模式，是高校財務工作一項緊迫的任務。
高校后勤社會化改革帶來的新變化
一、 財務管理體制改革前，高校內部大多實行“統一領導，分級管理”的財務管理體制，后勤部門作為學校行政管理機構的重要組成部分，屬于學校的二級或三級財務。改革后，高校后勤社會化打破了以往舊的的管理模式，改變了過去單純的行政管理體制，將行政職能和經營職能分離，由同一財務主體變為兩個獨立的財務主體，由直接管理為主，轉變為以間接管理為主，以行政管理方式為主，轉變為以經濟手段調節為主。原后勤部門下屬的經營實體大多以后勤集團的方式組建，按照管理企業化，經營市場化，服務專業化的集約型的方式運作，雙方建立起平等互利的甲乙方契約關系。
二、 資產管理方式改革前，后勤實體占用的資產作為學校資產的一部分，一般無償使用，學校資產管理部門主要側重于資產實物形態的管理。改革后，資產性質發生了重大變化，非經營性資產轉變為經營性資產，評估后作為學校對后勤服務集團的注冊資本金投入，由直接管理轉變為間接控制，管理的目的由實物管理向價值管理方面轉變，對資產的保值增值提出明確的要求，建立起一種以資產為紐帶的新型控股關系。
三、 預算管理傳統的高校預算采取按支出功能的方法編制，后勤支出在高校預算支出中占有很大比重，其中不但包括后勤部門運行的維持費用，也包括為學校提供無償服務的保障費用，由于無法準確測定后勤部門的工作量，但為控制后勤支出的過快增長，近幾年高校多采取粗線條的管理模式，體現一個“包”字，將后勤的各項經費打包捆綁使用，承包基數多數是以上年支出再考慮本年發展目標確定，其實，更多的是討價還價形成的。改革后，后勤集團從學校的預算管理體系中分離出去，學校按照事權與財權相統一的原則編制部門預算，預算管理的主體由后勤變為各行政、教學及教輔單位，各項經費按各部門行使的職能分配，后勤集團作為獨立核算的企業，按提供服務的質量和數量實行收費服務。
四、約束機制隨著學校預算管理體制的改變，為保障學校正常運行所需的后勤服務費用，由學校預算撥款改為后勤集團向接受服務的部門直接結算收取，資金的流程發生了相應的變化。改革前，學校與后勤服務實體之間是一對一的行政約束關系，一方面學校各部門享受著免費的服務，沒有節約意識，不知不覺地浪費著資源；另一方面，后勤實體滿足于承包的即得利益，服務水平不高，導致學校無法有效地硬化預算，包袱越來越重。改革后，后勤集團與各接受服務單位形成一對多或多對多的市場約束，建立了用戶的消費選擇機制，形成內在的市場驅動力。一方面，各經費使用部門提高了自主理財的積極性，增強了節約意識；另一方面，增強了后勤集團的競爭意識和市場意識，促使其提高服務質量，實現了效率優先，兼顧公平的原則。
適應后勤社會化改革財務管理模式的探索
面對后勤社會化改革帶來的種種變化，如何建立新的財務管理體制呢？借鑒近幾年各地社會化改革試點的經驗，筆者認為總體思路是按照建立現代企業制度“產權明晰、權責分明、政企分開、管理科學”的原則，理順學校與后勤集團之間的財務關系，建立科學規范的財務管理新體制，做到既有利于學校對后勤集團的財務監督管理，又有利于調動其積極性，積極穩妥地推動后勤社會化改革。
一、理順學校與后勤集團之間的財務關系，是高校后勤社會化改革成功的前提
1、搞好資產的產權界定和評估，規范分離行為資產界定評估是后勤社會化改革的起點，明晰產權關系是按照現代企業制度規范后勤集團的前提和基礎，規范分離可以防止國有資產流失，為社會化改革提供必要的物質保證，進而實現國有資產的保值增值。如果剝離不規范，就會造成后勤集團的先天不足，留下后遺癥，只有首先實現資產的徹底剝離，才有可能將來實現人員的分離。因此，首先要做好剝離前的準備工作，明確剝離的范圍，然后全面清查核實后勤實體占用的資產，摸清家底，掌握后勤實體的資產存量、結構、分布及效益狀況，做好財產登記及相關的產權界定工作。最后，運用各種專業方法進行資產評估，做到客觀真實。評估后一次徹底剝離，辦理資產的轉移手續，作為學校投入的資本金。
2、 投入機制資產剝離后，后勤集團進入模擬運行或準社會化階段，這是最困難的“斷乳期”，為有利于剝離后后勤集團的生存和發展，切實體現“扶上馬，送一程”的原則，除后勤服務實體收取的服務收入以外，學校還應繼續支持后勤集團的建設和發展，但投入方式要發生根本改變，一是歷史欠帳，主要是改革前學校對校園基礎設施的投入不足，學校要在財力允許的情況下，在一定時間內納入學校的中長期財務預算，分年度投入，補充后勤集團的資本金。二是補貼收入，彌補因價格等因素改革不到位而造成的非經營性虧損，經測算后確定補貼總額和過渡期限，逐年遞減，過渡期滿，遞減為零。三是國家出臺的對后勤實體的稅收優惠政策，需要特別指出的是，很多人認為對國家稅收優惠不必進行帳務處理，筆者認為國家稅收優惠是一種間接投入，應據實提取列支，逐年轉增后勤集團的資本金，作為國有資本投入，這樣一方面有利于真實地反映后勤集團的經營成果，壯大實力，培育后勤集團的造血機能；另一方面為以后后勤集團的股份制改造打下基礎，避免產生新的產權不清，造成國有資產流失。
3、價格收費管理社會化改革以后，必然涉及到服務結算價格和收費標準的問題，學校應合理確定后勤集團服務的范圍、服務項目、服務質量和收費標準，建立科學的財務結算關系。國家有明確收費標準的，應嚴格執行有關申報、審批手續，國家沒有明確規定的，應參照社會價格，并盡可能采取市場價格。對于某些敏感的服務價格調整，必要時可以采取聽證制度，以建立合理的價格形成機制。
4、資本保全與收益分配按照現代企業制度兩權分離、事企分開的原則，后勤集團作為獨立的企業法人享有資本保全權。學校剝離的資產一旦脫離了學校的資金運動軌道，就代表學校的股權投入到后勤集團的資本金中去，學校按股權享有所有者權益，重大決策和選擇管理者的權利，不直接干預后勤集團的經營活動，后勤集團經營期間，學校除依法轉讓外，不能抽回投資。后勤集團在產權明晰、責權分明的基礎上，在堅持為學校教學科研和師生服務的前提條件下，自主地進行資產的運營，享有資產的處置權，學校不得隨意將資產收回，也不得干預資產實物形態的改變。
收益分配也必須規范化，學校只能以資產為紐帶，以股權的形式，通過后勤企業的盈利來分享投資收益，而不能通過收取費用的形式實現。那些要求后勤集團上交資產占用費、租賃費或者折舊基金的做法都是不可取的，不符合資本保全原則，更談不上資產的保值增值。
二、 加強后勤集團的內部管理，提高經濟效益和服務水平，是后勤社會化改革的關鍵
規范分離以后，后勤集團就變成了“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的企業法人，要以后勤社會化改革為契機，建立獨立的會計核算體系，加強內部管理，提高經濟效益和服務水平，培育自我造血機能。隨著學校投入的逐步減少，盡快完成三步大跨越，由“學校養后勤”到“后勤養自己”，最終發展到“后勤養學校”，這是后勤社會化改革成功的關鍵。
1、 內部財務管理模式剝離后的后勤集團是由若干個經濟實體組成，業務涵蓋飲食服務、交通運輸、醫療衛生等多個行業，分別執行分行業會計制度，但作為整個后勤集團，如何確定適合自身特點的內部財務管理體制，是剝離之初的首要任務。改革前大多采取松散型管理模式，各實體分散經營，分別核算，從長期看，為便于集約化經營，應采取統一領導，集中管理，分別核算的緊密型管理模式。
2、會計制度轉換改革前，后勤財務是事業單位財務和企業財務的混合體，后勤向學校領撥的經費按事業單位財務準則及會計制度進行管理與核算，而后勤各服務實體又實行企業化管理，參照相近行業財務制度和會計制度進行管理和核算。改革后，要做好事業會計核算制度向企業會計核算制度的轉換工作，做好與學校母體會計制度的銜接工作，建立獨立的財務核算體系。
3、成本核算長期以來，高校后勤的成本核算是極不完整的，無償占用學校的大量資產，經營成果嚴重不實。會計制度轉換以后，要明確成本的開支范圍，引入責任成本等現代財務管理方法，管理的重心下移，劃分若干個利潤中心，實行嚴格的成本核算，建立科學嚴謹的成本管理機制和以經濟效益為核心的成本考核體系，找出差距，使經營成果顯性化、真實化。
三、完善監督制約機制，是后勤社會化改革成功的保證
后勤社會化改革的真正意義，在于通過高校后勤管理體制的改革和運行機制的轉變，減輕學校負擔，提高服務質量，與校辦產業不同，校辦產業主要面向社會，而社會化改革后的后勤集團主要還是為學校的教學科研服務為主。后勤集團作為獨立的法人實體，按照兩權分離的原則進行運作，處于代表所有權的董事會（學校）和公司經理層（經營者）的雙重控制之下，但由于信息不對稱的原因，如果沒有完備的監督制約機制，學校對后勤資產的控制將更加弱化，極有可能加速國有資產的流失。因此，建立完善的監督制約機制，是后勤社會化改革成功的保證。
有效的監督制約機制，應該包括以下幾個層次：
1、學校通過股東大會或董事會對后勤集團的控制，主要是以學校紀委監察組織等部門的行政監督為主，通過行使重大決策權和選擇管理者的方式進行，學校通過激勵和約束機制來控制經營者，以實現學校資產利益的極大化；經營者通過正確決策和有效經營履行受托責任，獲取應有的報酬，實現自身價值。
2、監事會對集團公司財務部門的控制，主要以學校財務資產主管部門的財務監督為主，通過領導和控制會計機構與會計人員，掌握會計系統的運行，審批企業的重大交易和資產變動事項，定期不定期地對公司財務和經營狀況進行檢查。
3、集團財務部門對各經營實體的會計控制，具體體現在認真執行國家的財經法規和財務會計制度，做好各經營實體的會計核算。
4、學校審計部門對集團財務部門的審計或對監事會的職責履行情況的檢查，是對財務監督的再監督。
5、除以上專業監督以外，還應做好群眾監督，建立和完善消費者監督體系，保證后勤對教學科研的服務質量。通過以上努力，切實建立起一個以專業監督為主，群眾監督為輔，二者有機結合的完善的監督制約機制，保證后勤社會化改革的成功。
參考文獻：
后勤社會化財務管理體制改革的思考 北京大學財務部 教育財會研究 2000.5
高校后勤社會化對高校財務管理的影響 浙江省教育廳課題組 教育財會研究 2001.4
高校后勤社會化改革后財務管理與會計監控 劉維奇等 國有資產管理 2002.1
