全面預算管理有利于企業把握機遇、爭取主動，有效調動和分配資源，是提高企業管理水平、有效防范和化解經營風險的重要手段
由于資源的稀缺性、利潤競爭空間的狹小性，管理者對企業的控制和規劃，自然擴大到影響經營過程和經營質量的方方面面，影響企業未來可持續發展和競爭能力。全面預算管理對企業有效調動和分配資源、改善物流和資金流、提高經營質量有重要意義。它的目標就是最終建立起以業務預算為基礎、現金流量為核心的資金集中統一管理的管理體制。
自2003年以來，中國電子科技集團公司就全面開展了全面預算管理工作。
二十所作為中國電子科技集團公司的院所，根據集團公司的發展指導和總體要求，建立了全面預算的管理體系。在實際工作中，逐漸建立和完善了全面預算的管理模式和體制（例如制定了全面預算管理實施細則、全面預算管理考核辦法、全面預算管理暫行辦法、項目預算管理暫行辦法、責任中心責任預算管理辦法、全面預算報表編制體系等）。在全面預算執行的5年時間里，圓滿完成了每年的產值目標和利潤目標等預算指標，并在集團公司預算考核中名列前茅。以下是筆者在企業實際工作中對全面預算管理的一些拙見，僅供大家參考。
一、科學制定更具有戰略性的企業預算目標
科研機構以前是以“核算性”的財務管理工作為主，重會計、輕預算。
由于科研活動自身的特殊性造成項目經費不確定性強、項目經費分類存在差異性的特點，使得預算編制沒有依據，隨意性大，編制水平比較粗放、簡單、低下，通常運用經驗主義，將資金使用規模（即企業現有資源）或上年會計報表為基礎進行比較修改，作為編制基礎，由此決定企業的活動和應達到的目標，提出年度預算指標和從事的活動。以這種出發點作為預算編制的起點，很難真正起到全面預算管理應有的作用。全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，并據此決定企業應該采取的行動和措施，從而明確為達到這些目標、從事這些活動需要什么資源和多少資源。可以這樣說，全面預算管理的過程，就是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程。
集團公司開展全面預算的目標就是最終建立起集團公司價值最大化為目標的全面預算管理模式，根據現階段的發展方向、發展能力、發展速度和集團公司的戰略性目標，二十所將由最初的目標利潤為導向的財務預算管理逐步過渡到全面編制項目預算、業務預算、籌資預算、投資預算、財務預算，實現“體系科學、內容完整、管理閉環”的全面預算管理。
二、全面預算管理使內部管理體制與外部市場機制更好地緊密結合
全面預算管理既有橫向又有縱向，是企業適應市場的一種管理機制，也是企業內部控制的主要方法。隨著國家有意識地將科研事業單位逐步推向市場，進行企業化管理，比如國家現在逐漸允許民營企業研制、生產某些武器裝備以增加市場競爭力；對武器裝備成本和定價的管理要求使得軍方越來越注重成本控制管理；國家逐年減少科研事業單位的事業經費撥付總額，推進事業單位逐步企業化等等。而全面預算管理恰恰應運而生，一方面，與市場機制相銜接，通過預算目標的確定反映市場對企業的要求；另一方面，與企業內部管理、內部組織及其運行機制相銜接，通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調整與執行考核，反映企業對市場要求的應變和措施，反映企業在市場競爭中的位置。以戰略目標管理為導向、體現企業全方位要求的全面預算管理模式打破了傳統管理模式的約束和局限，構建了一整套全新的管理運行機制。
三、全面預算管理使得企業的管理具有全員參與、全方位、全過程的特點
全面預算并不僅僅就是財務預算，還包括非財務預算（即業務預算、資本預算、籌資預算）是一種全過程、全方位、全員參與的預算管理活動。
“全員”是發動全員和全員參與的過程。二十所預算單位，包括管理部門和科研生產部門都要參加預算過程，都是預算執行責任主體。每年二十所將集團公司的“預算目標”層層分解，由責任中心細化到個人，做到每個人心中有本賬，使企業資源在各責任中心之間協調，并進行科學配置，把各責任中心的作業計劃和資源通過透明的程序進行配比，達到資源的有效配置和利用。
“全方位”是指預算指標的覆蓋面寬，預算指標要做到層層分解，即預算指標要體現預算單位經營活動的各個方面和各個層次，使各項活動都能通過預算指標加以組織、協調和控制。日常生產經營活動，資金的投資和資本運作，資金的供給、成本的控制，市場需求、生產能力、產量、材料、人工及動力等資源間的協調和配置，都是考慮的范圍。預算指標通過各種方式滲透進了企業的方方面面，可以說是無孔不入，包含在企業的各個工作業務層面。
“全過程”是指預算管理過程要做到事前有預測、有計劃，事中有控制、有管理，事后有核算、有考核。預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。為達到這個要求，二十所使預算管理和會計核算系統密切配合，預算執行過程中的任何反常現象都通過會計核算系統體現出來。具體是在會計核算賬套（目前使用用友ERP軟件）的基礎上，開發了內部管理賬套，將預算控制指標以參數的形式下達到每種產品型號和責任中心，實行部門控制和項目控制，通過預算的預警制度，及時發現和解決預算執行過程中出現的經營問題或預算目標問題，并通過預算的考核和評價制度，有效地激勵經營活動按照預期的計劃順利進行。
預算管理既非財務部的特權也非財務部的專利，而是企業整個運營系統的總協調和配合，任何一個部門或環節上的松懈都將影響企業全面預算的執行，進而可能影響企業的發展。
四、建立預算管理的預警機制是一種有效的管理手段
全面預算管理作為一種管理機制，目的之一是建立有效的預算預警系統，通過該系統作用的發生，將非正常業務活動控制在萌芽之中，減少企業不必要的損失。二十所的預警機制由財務核算，責任部門的責任成本及費用核算、內部銀行系統有機結合而成的。對于超預算或超經費限額指標的，由計算機及時預警或在進行財務核算時，對于已超過指標的經費，財務人員自行終止辦理該項業務，依據情況，追究具體責任人。有效的預警機制的建立，有利于提前對經費額的支出進行控制，事前進行判斷，避免事后錯誤的發生，這是以前的管理手段所不可能做到的。
五、將戰略、預算、核算與考核統一為一條戰線
預算的編制以實現戰略為目標，是預算管理的開始，為發揮預算的作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。考核與獎懲是全面預算管理的生命線，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。考核是對已完成工作的分析和總結，預算、會計核算和業績考核是實現全面預算管理目標發揮作用的有力保障。二十所在預算編制時，特別是財務預算的編制，遵循與會計核算的體系相一致的原則，盡量采取相同的分配基礎和方法。其次，考核指標的設計遵循可控原則來考慮責任單位的控制力，將成本分為可控成本和不可控成本，還注意整體利益與個別利益的兼顧、財務指標與業務指標的兼顧。二十所在召開預算會議前，管理層根據集團的戰略目標及跨年度的戰略行動計劃，提出本年度計劃好的運作計劃。各利潤中心、收入中心、成本中心和費用中心的責任目標的確定以《二十所中長期發展規劃》和集團公司下發的考核任務為依據，將預算指標化整為零，部門預算小組編寫本部門運作計劃，作為預算的編寫依據，然后部門負責人對預算數據進行合理性的判斷和修改，并通過與多個環節的反復協調，最終作為預算控制的依據。二十所工程研究室作為所內利潤中心，以收入（分生產性、研發性）和結余（分生產性、研發性）為主考核當期經營業績，以《年度經營業績目標責任書》的形式下達確認考核目標值。研發指標主要考核研究室可持續發展情況。職能機關、保障部門作為所內費用中心，以管理、服務責任目標和費用預算責任目標考核為主。
管理、服務責任目標的內容范圍及檢查、考核方法，按照《二十所目標管理條例》實施，其中目標的檢查與考核包括月度檢查考核和年度檢查考核。
全面預算管理起步雖然晚，但是目前已經收到了良好的效果。例如，實施以現金流量為核心的全面預算管理，在2007年生產總值比2006年增長25％的前提下，僅財務費用的利息支出2007年就比上年減少了180萬元。但是科研院所因為有它自身的特點，比如科技含量高，軍工科研生產特征顯著，產品批量少、品種多，同時具有企業事業單位的特點等，在全面預算管理工作中仍然存在著一些問題：企業部門之間的協調性還有待進一步加強，責權利還不是非常明確；下預算指標時，部門利益和小集團利益的現象仍存在；業務預算、財務預算的編制比較復雜，相對于一般的生產企業沒有可比性；企業研制的性質使得所涉及的產品項目大多具有不確定性和突發性，即使是生產也具有計劃性和指令性，企業主動權較薄弱；全面預算考核體系仍然較為粗放、簡單，需細化到每個工作層面，要避免獎懲機制的短視化，以發展的眼光發揮獎懲的杠桿作用。
相信經過不斷的礪煉，二十所的全面預算管理在不久的將來會在管理制度建設方面發揮更加重要的作用。
