通過幾年的運行，杭齒集團財務(wù)集中管理模式達到了預(yù)期的目標，為公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益，更帶來整個管理系統(tǒng)的根本性轉(zhuǎn)變
杭州前進齒輪箱集團有限公司（以下簡稱“杭齒集團”）創(chuàng)建于1960年，2001年經(jīng)國家經(jīng)貿(mào)委批準，改制成國有多法人投資的有限責任公司，由計劃經(jīng)濟時期的工廠制向公司制、集團化發(fā)展。隨著規(guī)模的不斷擴大，生產(chǎn)經(jīng)營與企業(yè)改革發(fā)展中的各種不確定因素增多，企業(yè)面臨的各種風險越來越大。因此，積極探索企業(yè)管理新模式，使企業(yè)持續(xù)、健康地發(fā)展，是擺在公司決策者面前的一項重大課題。
經(jīng)過多年的努力和探索，杭齒集團形成了適合企業(yè)自身發(fā)展要求的財務(wù)管理模式——財務(wù)集中管理。
一、市場經(jīng)濟——財務(wù)集中管理模式產(chǎn)生的根本原因
1．財務(wù)集中管理是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下實施企業(yè)管理的重要手段
在全球經(jīng)濟一體化的國際大環(huán)境中，傳統(tǒng)工廠制下的會計管理體系已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營環(huán)境。
因此，財務(wù)集中管理便成為企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下實施企業(yè)管理的重要手段。
2．財務(wù)集中管理是企業(yè)做大、做強的必備條件
在市場經(jīng)濟初期，杭齒集團經(jīng)歷了一個較困難的轉(zhuǎn)型期。為了確保企業(yè)的生存和的發(fā)展，對各分廠和相關(guān)處室，采取“放水養(yǎng)魚”的做法，對企業(yè)的生存和發(fā)展，起到了一定的作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展及競爭的加劇，該做法的不足之處便顯現(xiàn)出來，并制約了企業(yè)的發(fā)展。運用財務(wù)手段，強化財務(wù)集中管理，就成為一項十分重要的工作。
3．多法人投資法理結(jié)構(gòu)的建立是實施財務(wù)集中管理的客觀要求
2001年，經(jīng)國家經(jīng)貿(mào)委批準，杭齒集團由原單一的國有企業(yè)改制成國有多法人投資的有限責任公司。按照《公司法》的要求，建立了規(guī)范的法人法理結(jié)構(gòu)，法人法理結(jié)構(gòu)包括股東大會、董事會以及以總經(jīng)理為首的管理層，強調(diào)公司實行整體戰(zhàn)略管理，集中統(tǒng)一決策。
因此，財務(wù)集中管理成為必然選擇。
二、財務(wù)集中管理的內(nèi)涵及運作模式
杭齒集團財務(wù)集中管理的基本內(nèi)涵是：會計分級核算、資金集中收付、全面預(yù)算控制、統(tǒng)一管理制度，財務(wù)人員統(tǒng)一配置，實現(xiàn)集中管理目標。
1．統(tǒng)一核算制度，實行會計分級核算
杭齒集團是一家專業(yè)生產(chǎn)傳動產(chǎn)品的公司，其產(chǎn)品生產(chǎn)的特點是小批量、多品種。為此，公司制定了統(tǒng)一的會計核算制度，實施了成本核算的平行結(jié)轉(zhuǎn)定額差異法，解決了在制品結(jié)存賬實相一致和半成品價值轉(zhuǎn)移與成本項目如何還原的問題，通過計算機軟件的參與，形成了科學(xué)的控制管理體系。杭齒集團在2002年通過實行企業(yè)會計制度的基礎(chǔ)上，2008年正式實行新企業(yè)會計準則，實現(xiàn)了規(guī)范化的企業(yè)財務(wù)核算管理。
2．資金集中管理
由過去單純?yōu)榻鉀Q資金缺口而進行資金籌集，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非筚Y金使用成本最低和優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)為目的的資金籌集與運作管理。
3．全面預(yù)算控制
杭齒集團成立了以總經(jīng)理為主任的預(yù)算管理委員會，作為預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)。委員會由營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、財務(wù)、人事、內(nèi)審等部門負責人組成，負責制定預(yù)算編制大綱，審定年度經(jīng)營預(yù)算目標、制定動態(tài)調(diào)整預(yù)算、審批預(yù)算外費用、組織預(yù)算完成情況的分析與考核。公司制定了《全面預(yù)算管理制度》，每季召開預(yù)算執(zhí)行分析會，以經(jīng)濟責任制的嚴格考核作為預(yù)算執(zhí)行的保障，使預(yù)算控制代替日常管理，成為了一種自動的管理機制。
4．統(tǒng)一財務(wù)管理制度
為了規(guī)范和強化公司財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，杭齒集團依照《會計法》、《企業(yè)財務(wù)通則》、《企業(yè)會計準則》及相關(guān)行業(yè)財務(wù)管理制度的要求，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的具體特點，制定了《杭州前進齒輪箱集團有限公司財務(wù)管理制度》，并對照建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度進行了完善，形成了相對應(yīng)的27個大項的財務(wù)管理制度，涵蓋了財務(wù)管理的方方面面。通過這些制度的實施，實現(xiàn)了對會計信息全程、全方位的閉環(huán)管理，使企業(yè)會計信息有了統(tǒng)一的度量標準。
5．財務(wù)人員統(tǒng)一配置、集中管理
杭齒集團制定了《財務(wù)人員考核實施辦法》，對財務(wù)人員的從業(yè)素質(zhì)、工作能力、責任心等方面作了要求并進行嚴格考核，獎罰分明，對不能勝任工作的或連續(xù)考核處于末位的財務(wù)人員實行直接淘汰制度。財務(wù)人員每個崗位均有明確的崗位職責和工作目標說明，實現(xiàn)了財務(wù)人員的集中統(tǒng)一管理。同時，實施內(nèi)部財務(wù)委派制，集團公司財務(wù)部向二級單位派駐財務(wù)人員，形成鏈式財務(wù)委派機制，使集團公司財務(wù)集中管理的要求在組織體制上得到落實。
6．統(tǒng)一材料采購，實行比價采購、大宗物資統(tǒng)一招標管理
杭齒集團下屬核算單位沒有對外采購權(quán)，所有對外材料采購歸口采購配套處采購，從而實現(xiàn)采購過程的統(tǒng)一管理。采購過程嚴格實行價格比較，并由專門的計算機控制軟件進行控制。比價采購并非傳統(tǒng)意義上簡單或孤立的商業(yè)行為，是具有嚴格的操作流程和制度保障的完整管理體系。杭齒集團財務(wù)部設(shè)立有專門的價格組，凡大宗物資的采購，總經(jīng)理親自參與價格的監(jiān)控。同時，建立起以財務(wù)、審計、采配、企管、紀檢、質(zhì)檢等部門組成的既相互關(guān)聯(lián)、又相互制約的監(jiān)控機構(gòu)，從管理上杜絕了漏洞。
7、充分發(fā)揮審計控制的作用
多年來，杭齒集團內(nèi)部審計部門始終堅持對下屬單位開展審計工作，每年安排大的審計項目均在二十個以上。內(nèi)部審計包括經(jīng)濟效益常規(guī)審計、單位負責人離任審計、專項審計等審計活動，使集團各部門、各單位負責人的經(jīng)營業(yè)績、執(zhí)行財經(jīng)紀律情況、經(jīng)濟環(huán)節(jié)的各項經(jīng)營活動全部納入集團公司的監(jiān)督之下。
三、財務(wù)集中管理的應(yīng)用成效
1．集中財務(wù)權(quán)力，實現(xiàn)有效監(jiān)督
財務(wù)集中管理實現(xiàn)了集團公司集中監(jiān)控、會計核算分級管理，也能夠?qū)Ω骷壓怂銌挝贿M行全方位財務(wù)監(jiān)督。集團公司出臺一系列財務(wù)制度，規(guī)范了會計工作秩序，理順了業(yè)務(wù)處理流程，通過系統(tǒng)性地將資金調(diào)配權(quán)、收益分配權(quán)的相對集中，有效地防止了財務(wù)管理的無序和混亂。同時，財務(wù)負責人委派制的實施，也為保障母公司利益最大化發(fā)揮了重要作用。
2．真實反映企業(yè)經(jīng)營狀況，保證會計信息的真實有效
杭齒集團通過制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，以及內(nèi)外部審計、會計人員績效考核等手段，有效地防止了因利益驅(qū)動、應(yīng)付考核而人為調(diào)整經(jīng)營業(yè)績的情況發(fā)生。同時，也便于集團對各級核算單位財務(wù)的實時監(jiān)控，從而真實地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。
3．通過全面預(yù)算強化了對經(jīng)營活動的管控能力
全面預(yù)算實現(xiàn)了財務(wù)部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的監(jiān)控，可以及時、系統(tǒng)地分析各部門預(yù)算項目的完成情況和存在的問題，提出糾偏和改進的建議和措施，確保預(yù)算控制作用得以有效執(zhí)行，從而強化了經(jīng)營管控能力
