二戰后，西方發達國家企業所面臨的外部環境發生了許多變化，如何在多變的環境中求得長期生存和發展，已經成為企業面臨的重大課題。為了滿足企業管理的需要，企業管理技術系統在經過20世紀50年代的長期規劃、60年代的戰略規劃后，到70年代，戰略管理宣告誕生。 戰略,預算-[飛諾網FENO.CN]
以往的管理理論只反映企業某一方面的職能，而戰略管理理論則是反映企業全面的、戰略性的和方向性的整合管理理論。作為企業管理學科的一個重要分枝，它是企業高層管理人員為了使企業能夠得到長期的生存和發展，在充分分析企業所處的內外部環境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對其實施過程進行控制和評價的一個動態管理的過程。
全面預算管理作為實現企業戰略目標的一種管理手段，雖然在我國應用已久，但是仍然存在諸多問題。根據2001年南京大學會計系課題組在全國范圍內進行的關于我國企業預算管理應用現狀的調查報告表明，盡管高達94％的企業認為預算管理是一種更為科學的管理手段，但是從各個企業編制的全面預算管理的內容來看，大多數企業都把編制的重點放在利潤預算、管理費用預算和銷售預算上，而編制投資收益預算和資本支出預算的企業較少，這表明大多數的企業對長遠的發展沒有一個明確的定位，其根本原因在于傳統全面預算管理未能促使企業從戰略高度出發重視預算管理，從而脫離了企業戰略管理，脫離了市場，在實際應用中無法發揮有效作用。因此，我們倡導以戰略全面預算管理來替代傳統全面預算管理。
戰略全面預算管理以企業價值最大化為目標，通過運用多種分析手段和技術方法，提供并分析有關企業財務、學習和成長、內部經營過程、顧客等的綜合信息，通過運用財務和非財務信息體現和發展企業戰略方針，利用更為合理的全面預算編制方法構筑較為完善的全面預算管理體系。戰略全面預算管理有別于傳統全面預算管理的重點，就在于將財務預算指標和非財務預算指標相結合，市場化評價和內部評價相結合，結果評價和過程評價相結合。戰略全面預算管理是服務于企業戰略的預算，它將企業、顧客和競爭對手組成一個“戰略三角”，因此，它提供的不僅僅是關于顧客和競爭對手的具有戰略相關性的外向性信息，也對企業自身的內部信息進行戰略審視，幫助企業管理層了解情況，進行戰略思考，進而據以制訂和實施戰略，最大限度促進企業“價值鏈”的改進與完善，并不斷增強其長期競爭優勢，以促進企業長期、健康地向前發展。
傳統的全面預算管理主要針對企業的內部環境，構成的是一個封閉的內部系統。而戰略全面預算管理不僅要考慮其自身，還要考慮到市場的客戶需求及競爭者實力，從這一方面說，市場觀念使全面預算管理的視角從企業內部擴展到企業外部。此外，企業戰略理論所倡導的市場觀念的核心是以變應變，在確定的戰略目標要求下，企業的經營和管理都要適應動態市場的需要及時進行調整。這種思想對全面預算方法產生了積極的影響，它要求在預算過程中，必須改變傳統分析中的諸多靜態假設，積極改進預算編制方法以適應變動的外部環境，比如彈性預算、零基預算等預算方法的采用，而傳統的全面預算管理主要采用固定的預算編制方法。戰略全面預算管理所具有的開放性，縮小了企業經營管理和實際環境之間的差距，增強了全面預算管理的相關性和有效性。
我國的大部分企業雖然已經實施了全面預算管理，但是對于與戰略理論相結合的戰略全面預算管理卻仍處于摸索階段，對于如何能更有效的實施戰略全面預算管理，提出以下幾點建議：
1、必須提高企業領導和決策層自身的素質及其對企業戰略管理及全面預算管理的認識水平
當今時代，是戰略制勝的時代。企業經營戰略的正確與否，關系到現代企業在市場競爭中的興衰存亡。以我國保健品市場的10年發展為例來說明：
1987年：以杭州保靈為代表的蜂王漿產品拉開中國保健品市場的帷幕。1988年：太陽神、娃哈哈分別正式掛牌，并掀起保健品市場第一輪熱浪。
1989年：“851”生物制品、昂立一號相繼問世。
1990年：飛龍集團以飛燕減肥茶與誕生護寶液起家并走紅。
1991年：史玉柱注冊“巨人公司”。
1992年：深圳太太集團成直。娃哈哈推出果奶，淡出保健品市場。
1993年：史玉柱建立康元保健品公司，腦黃金橫空出世；姜偉憑借飛龍成為億萬富翁；太陽神以創造性13個億的銷售記錄進入鼎盛期；武漢紅桃K集團成立。
1994年：保健品市場處于全盛時期；8月，三株口服液問世。1995年：史玉柱推出12種保健新產品，生產價值超過一個億。下半年，衛生部對212種口服液進行抽查，宣布不合格率為70％。保健品市場從峰頂滑入谷底。
1996年：巨人的“巨不肥”生產后大幅攀升，但史玉柱無法力挽狂瀾，下半年巨人宣布財務崩潰；姜偉發表《總裁的20大失誤》；太陽神銷售量急劇下滑；三株口服液成功占領農村市場，年銷售額達80億元，成為真正的“保健品之王”。
1998年：常德事件發生，名噪一時的三株口服液從此一蹶不振。
從保健品市場的10年興衰我們可以看出，這些在短缺經濟狀態中成長起來的新的保健品企業，在完成原始積累步入持續發展時，往往潛意識地產生擴張冒進的沖動，企業的經營發展沒有建立在科學分析預測基礎之上，企業的決策人缺乏科學的企業管理經驗，憑著模糊的非理性判斷進行決策，在規劃企業發展藍圖時，不考慮整個經濟環境的走向，不了解市場狀況，缺乏宏觀預算管理等預警措施，以致造成中長期的經營戰略與宏觀經濟的走向相背離，相扭曲。同時，企業早期的成功，使的缺乏專業訓練的企業家產生一種無所畏懼的感覺，什么領域有高額利潤就想進入什么領域，不對企業的整體資源進行全面的預算管理，盲目地投資上項目，最終導致眾多名噪一時的保健品行業轟然倒塌。作為一種管理理念，預算管理必須在宏觀層面上加以重視，這對一個企業的生存發展是至關重要的。
2．建立健全企業預算管理的組織體系
要使戰略性全面預算管理有效運行，企業除了建立完善的內部控制制度外，還必須建立一套切實可行的預算管理制度體系。要設立專門的預算管理組織機構作為預算管理的執行主體，以目標利潤為導向的企業預算管理的組織體系一般由預算管理委員會、預算專職部門及預算責任網絡組成。預算管理委員會由企業的董事長或總經理任主任委員，吸收企業內各相關部門的主管組成。對以目標利潤為導向的預算企業預算管理來說，預算管理委員會是最高管理機構。預算專職部門主要是處理與預算相關的日常管理事務。預算專職部門應直接隸屬于預算管理委員會，以確保企業預算機制的有效運作。預算責任網絡是以企業的組織結構為基礎建立的，是預算的責任主體，由投資中心、利潤中心、成本中心組成。
3．在正確分析自身所處環境的基礎上，制定出企業發展戰略，確定戰略全面預算管理的目標
傳統全面預算管理的一個主要不足在于預算缺乏企業戰略的明確指導。在沒有企業戰略的環境下搞預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應。這樣的預算管理無助于企業長遠發展，也難以取得預期的效果。
企業在實施戰略性預算管理之前，應對自身所處的內外部環境、企業競爭地位進行充分分析研究，明確企業目前所處的位置，然后據此提出企業不同時期發展目標，準確制定企業發展戰略，解決“企業向何處去”的問題。戰略全面預算管理是對未來的一種管理，是實現全面預算管理目標和企業戰略目標的整體行動規則。全面預算管理目標實際上是以企業戰略為基礎的預算管理目標，沒有戰略意識的全面預算就會發生企業的短期行為，就會失去正確的目標和方向，不可能增強企業的市場競爭優勢。所以，戰略性全面預算管理必須是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。企業的戰略導向、將直接決定預算模式的選擇，決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障，決定預算目標如何具體確定。
4．改進預算編制的內容與方法
傳統全面預算管理，因為缺乏企業整體戰略的指導，往往會重視短期行為，預算關注的重點局限于生產領域。現代化市場經濟條件下，企業實行戰略性全面預算管理應該從全方位入手，將財務、生產質量、顧客、流程、人力資源以及制度等各方面結合起來，全面地描述企業戰略在各個層面的具體體現，從而使企業戰略處于管理體系的核心位置。
此外，企業在編制預算時，往往拘泥于一種編制方法，大多采用靜態預算的方式，但是這樣的預算編制方法不能實時反映市場狀況變化對預算執行的影響，不能及時反映企業戰略的調整。企業實施戰略性全面預算管理應根據自己外部環境及本企業的預算水平選擇合適的預算編制方法，或者將多種方法結合應用，以便進行有效的預算編制。
5．建立有效的預算監控和預算調整程序
當公司的各項預算均編制完畢并獲得了預算管理委員會的批準之后，各項預算就開始進入執行階段了。為了了解預算的實際執行情況，企業必須設置專門的預算監控部門對預算進行有效的監督，以降低風險，提高效率。對預算執行結果要有及時的信息反饋和預算調整，反饋是調整的基礎，調整的實質是使預算更接近于實際情況，更符合企業自身發展需要。預算監控是指在預算執行過程中，對預算執行情況所進行的日常的監督和控制。為保證預算目標的實現，企業應建立全方位的、多元的預算監控體系。預算調整是指當企業內外環境發生變化，預算出現較大偏差，原有預算不再適宜時，所進行的預算修改。預算畢竟是一種預先的規劃，是建立在對未來各種內外經濟環境的預期基礎上的，在當今復雜多變的經濟社會中，企業內外環境隨時都在發生著變化，當內外環境發生了較大變化時，原有預算便失去了存在的基礎，如果還采取原來的預算，會妨礙企業的有效運作，因此，預算調整是一個必不可少的環節。通常，只有當外部環境發生重大變化，或公司戰略決策發生重大調整時，才能調整預算。
6．建立多種指標相結合的業績評價體系
在全面預算管理循環中，預算考評處于承上啟下的關鍵環節，在預算控制中發揮著重要作用。傳統全面預算管理的業績評價體系中財務指標通常占有主導地位，但是僅靠財務指標不能全面衡量企業的整體績效，無法反映企業戰略目標的實現程度。戰略性全面預算管理指標體系在平衡記分卡的基礎上，將財務(包括企業風險)、質量、顧客、核心能力、流程、人力資源以及制度這幾個方面衡量指標結合起來，用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而描述了戰略在公司各個層面的具體體現。在實際應用中，企業應在4M原則的基礎上，根據自身情況選擇相適合的預算指標。
此外，還應確立“嚴格考核與有效獎懲'的理念，確保預算管理落實到位。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進企業管理，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工積極性，激勵員工共同努力，以提高效率，確保企業戰略目標的實現。
