【摘 要】預算管理是企業內部控制的一種主要方法,本文簡述了預算管理的概念、預算的內容及編制、控制和調整,通過預算管理來實現企業集團的資源合理配置、作業協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。并通過考核制度和方法引導經理人的經營行為,降低企業集團運營中的信息不對稱,減少經理人的道德風險和逆向選擇。?
【關鍵詞】預算;管理;評價??
中國遠大集團通過收購、兼并等資本手段,控股若干制藥企業,形成了集團的制藥產業。作為集團核心產業之一的制藥產業初期的特點是:缺乏明確的經營戰略,子公司各自為戰,經營業態復雜,產品種類多而雜,營銷手段多種多樣。為了整合制藥產業資源,集團明確了制藥業發展戰略目標,集團在人力、投融資、資金、新產品開發、對外擔保等方面對子公司進行統一集中管理,而子公司管理層將更多的精力投入到銷售、日常費用控制等運營層面等方面的工作。預算管理和考評是實現集團整合資源工作目標中的一個重要環節,為此,集團制定了全面預算管理制度和業績考評制度。?
全面預算管理是指企業圍繞預算而展開的一系列管理活動,包括預算編制、預算執行、預算分析、預算調整、預算考評等多方面工作。集團的預算體系建立過程如下:首先,在編制預算之前,集團明確了集團總部和子公司的工作重點,根據工作重點不同,集團首先制定了明確可行的預算目標。這些目標包括:銷售收入、銷售回款、利潤以及非財務目標等。目標體現了先進性、科學性,符合集團發展戰略和各子公司的實際情況,讓各預算單位經過自己的不懈努力才能完成這些指標。其次,建立預算管理三級組織。?
第一、建立預算決策機構。預算決策機構由集團總裁及各部門總經理成員組成,負責全面預算管理的決策和控制。?
第二、建立預算管理機構,指定集團醫藥事業部作為預算管理部門,具體負責集團預算的編制、考核、監督、分析和報告,并向預算決策機構報告工作。?
第三、子公司預算工作小組,負責本單位預算的編制、控制、執行、考核、分析和報告,并向醫藥事業部報告工作。?
第四、確定預算責任中心。根據集團和子公司內部各單位職能的不同,劃分為利潤中心、費用中心、成本中心,并規定權責范圍和責任目標,體現了權責利相結合。利潤中心既要對成本負責,又能取得收入。成本及費用中心只發生成本(費用)而不取得收入,負責控制成本和費用。為此集團公司相應地建立了責任會計系統,目的是為了使管理者對預算執行進行有效地監控。?
第五、預算的內容及編制。 集團預算體系包括業務預算、資本性支出預算和財務預算三大部分,這三部分相輔相成,缺一不可。業務預算是子公司在預算期間發生的各種基本經濟活動的數字反映,主要包括:銷售預算、生產預算、采購預算、人工預算、制造費用預算、單位成本預算、研發預算、銷售及管理費用預算等。?
第六、預算執行、控制及調整。預算經集團審批后,下達到各子公司和部門執行。在預算執行過程中,作為各責任中心的子公司和部門在每月向集團上報內部財務報告和總經理報告,對預算執行情況做出比較分析,對實際與預算有較大差異的要編寫預算差異報告,并經所屬企業總理簽署意見后轉交有關責任部門采取措施,糾正偏差。在財務分析報告中財務負責人要對預算的執行情況做出詳細分析。這是對預算進行過程監控的依據,也是預算管理委員會考慮是否調整年度預算的重要參考。預算的調整嚴格其權限與流程,一般不做調整,確實要進行調整時,應提出申請,依照相應的規程審批。?
預算管理最后一步是進行業績評價,實施獎懲,激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力。預算指標是業績評價和激勵的基礎,然而要使業績考評工作做到客觀公正、科學合理,有以下問題必須解決:第一是業績的可控性。集團內部由于總部各職能部門之間,集團總部與各子公司、子公司公司之間存在著諸多利益關系,如資金上繳下撥、投資集權與分權、稅收籌劃、歷史遺留問題等等,由于這些因素的存在,使子公司的業績存在較大的不可控性,必須要針對各子公司逐一找出這些不可控因素和非經營性因素,并在業績考評中給予剔除。第二是業績的真實性。由于制藥行業的特殊性,公司的業績較容易受到人為因素的操縱,這些因素是會計準則所無法控制的,比如人為地控制向經銷商發貨,達到虛增銷售提高利潤目的,同時也增加了應收帳款風險。這些因素也應當一一識別,加以解決。第三是資產質量問題。資產質量問題有兩層含義,一方面指歷史遺留不良資產得到盤活;另一方面是指在未來的經營過程中防止產生新的不良資產。因此業績指標應當有明確的導向,鼓勵企業在做好市場同時,積極關注資產質量,降低風險。第四是處理好企業長期發展與短期利益的關系。為了提高年度業績,子公司可能會通過減少在研發、市場等費用的投入實現指標的要求,然而研發和市場費用的有效投入是對企業長遠發展有著至關重要的作用,如何平衡長期和短期利益,正確引導經營行為也是業績考評要重點考慮的問題。另外,企業的技術改造與投入、內部控制及制度建設、員工培訓與發展、產品質量與安全生產等等都是企業長遠發展所必不可少的要素,應當得到足夠的重視。?
為此,集團公司制定了業績考評制度,該制度的各指標與預算保持同口徑,在強調利潤增長的同時,兼顧企業的長短期發展目標,并確保資產質量,降低資產風險。考評制度制定了財務指標和非財務指標,并針對不同公司的實際情況對各指標分別賦予相應的權重和計算方法,評價結果采用積分的形式體現。具體手段主要包括:第一、為了加強業績的可控性,制度規定了調整事項。調整事項包括了集團稅務籌劃、不良資產的核銷、會計估計及政策變更、上市費用等非經營因素對利潤影響,給企業創造一個客觀公平的考評環境。第二、為了促進企業長遠發展,引入非財務指標,非財務指標包括研發工作進展與質量、技術改造與投入、內部控制及制度建設、員工培訓與發展、產品質量與安全生產、突發事件的應變能力等,非財務指標盡可能地采用量化形式,對于少數不適合量化的指標,主要采用評議辦法進行考評。也就是說非財務指標的考評采用定量和定性相結合的方法進行,非財務指標的引入對企業的長遠發展無疑是有意義的。另外,制度規定通過減少研發和市場投入帶來的利潤增加不記入評價范圍,鼓勵企業對研發和市場的有效投入,防止企業以犧牲企業長遠發展換取短期利益。第三、為了確保資產質量,集團對各子公司的資產做了界定,確定了歷史不良資產明細,并定出歷史不良資產盤活指標,對于超過或未達到指標的情況,一并在利潤指標中給予增減。另外,制度還統一了內部的資產損失準備政策,以防范產生新的不良資產。第四、為了確保業績的真實性,集團除了加強財務分析和內部審計工作,使子公司嚴格遵守會計準則外,針對典型的業績操縱手段,也制定相應辦法。比如對于當年超過合理標準的應收帳款,盡管該應收帳款的帳齡較短,實際風險未必很大,但該應收帳款往往是公司過度發貨,以提高報表業績帶來的。因此集團規定超標應收帳款壞帳計提比例為產品毛利,有效地降低了子公司過度發貨的意愿。?
筆者認為,在預算管理工作中,預算管理固然重要,但必須注意以下幾個問題,否則預算管理效果會大打折扣。 第一,預算目標的制定要符合實際,不但要符合外部環境,也要符合企業內部的具體情況。這要求各級管理人員清楚地了解自己工作范圍內所面臨的各種風險和機會,并能夠對未來經營做出相對正確的預測,在此基礎上做出相應預算。第二,為了使全面預算管理有效執行,要分解預算,將預算的指標、定額和費用等各方面進一步細化,分解到企業的最基層部門和員工,使他們具有明確的目標和過程監控,提高預算執行效率。第三,預算的執行要有監督和反饋,使預算執行人感到必要的壓力,以提高預算的嚴肅性和有效性。第四,必須硬化預算約束,在預算執行過程中嚴格按制度與程序辦事,堅決杜絕違規操作。最后,預算目標要與企業集團的發展戰略相協調,使企業各期預算能相互銜接,使預算成為戰略規劃實現的工具。
