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第一章 企業戰略與財務戰略
【考點 1】企業戰略管理的要素、體系和程序
（一）企業戰略管理要素(P2)
企業戰略管理要素包括：經營范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用。
考核角度：結合密集型戰略、經營戰略和企業并購動機的相關內容
（二）企業戰略管理體系(P3)
戰略管理體系包括企業總體戰略、經營戰略和職能戰略。
考核角度：誰負責制定；包括的類型、制定的目的
（三）企業戰略管理程序(P3)
戰略管理程序包括戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制、戰略評價和戰略調整。
考核角度：戰略管理的起點；每個程序涉及的主要內容
【考點 2】企業愿景、使命與戰略目標
（一）企業愿景與使命(P4)
愿景反映了管理者對企業與業務的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業未來定位。
使命是指一個企業區別于類似企業的持久性目的。它反映了一個組織之所以存在的理由或價值。
考核角度：概念理解與區別
（二）企業戰略目標(P5)
戰略目標是愿景和使命的具體化，反映一定時期內經營活動的方向和要達到的水平。
戰略目標是多元化的，包含經濟和非經濟目標，定量和定性目標。企業戰略目標體系包括六類：盈利 目標、產品目標、市場競爭目標、企業發展目標、職工發展目標、社會責任目標。
考核角度：理解戰略目標多元化
【考點 3】戰略分析
（一）外部環境分析
1.宏觀環境分析（PESTEL 分析）（P6）
宏觀環境分析的關鍵要素包括：政治環境因素、經濟環境因素、社會環境因素、技術環境因素、生態 環境因素、法律環境因素。宏觀環境分析目的是確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測關鍵因 素未來變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇和威脅。
考核角度：關鍵因素識別；結合 SWOT 模型
2.行業環境分析（波特五力模型）（P7）
行業環境分析包括行業競爭程度分析和市場議價能力分析。其中行業競爭程度分析包括現有企業間的 競爭、新加入企業的競爭威脅和替代產品或服務的威脅。市場議價能力分析包括客戶的議價能力分析和供 應商的議價能力分析。
行業環境分析目的是分析行業的競爭程度和盈利能力水平。
高級會計師《高級會計實務》 第一章 企業戰略與財務戰略
考核角度：五種力量的識別；結合 SWOT 模型
3.經營環境分析（P10）
經營環境分析包括競爭對手分析、競爭性定位分析、消費者分析、融資者分析、勞動力市場狀況分析。 考核角度：識別經營環境是否適合選定的戰略
（二） 內部環境分析（P11）
項目
具體內容
資源分析
有形資源分析、無形資源分析、人力資源分析 考核角度：資源類型識別
能力分析
研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力 考核角度：每項能力的理解
核心競爭 力分析
核心競爭力的三要素包括：對顧客有價值、與企業競爭對手相比有優勢、很難被模 仿或復制
考核角度：識別是否具有核心競爭力
價值鏈分
析
五項基本活動：內部后勤、生產經營、外部后勤、市場營銷、服務。四項輔助活動： 采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施
考核角度：基本活動和輔助活動識別
戰略地圖 分析
與平衡計分卡相比，戰略地圖的優勢是增加“顆粒層”和“細節層”；戰略地圖的 作用和優缺點
考核角度：戰略地圖作用的理解和優缺點
【考點 4】戰略制定（P16）
考核角度：戰略制定過程的理解；戰略制定類型劃分
項目
具體內容
戰略制定 程序
戰略的適宜性分析、戰略篩選（情景分析法、評級和評分法、決策樹法）、戰略的 可行性分析、戰略的可接受性分析、戰略選擇與制訂行動計劃
戰略制定 類型
按戰略層級：總體戰略、經營戰略、職能戰略
按戰略發展思路：內部發展戰略、并購戰略、聯合發展與戰略聯盟、國際化戰略
【考點 5】戰略實施模式與支持系統（P18）
項目
具體內容
戰略實施模式
（1）指揮型模式；（2）變革型模式；（3）合作型模式；（4）文化型模式；
（5）增長型模式
考核角度：實施模式識別、特點與局限性
戰略實施支持 系統
（1）組織支持系統（組織結構調整、業務流程調整、權責關系調整）；
（2）資源支持系統（人力資源、財務資源、技術和信息資源）；
（3）管理支持系統（企業管理理念、管理制度及企業文化）
【考點 6】戰略控制
第 2 頁
高級會計師《高級會計實務》 第一章 企業戰略與財務戰略
（一）戰略控制及其與管理控制關系（P21）
戰略控制是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求， 發現問題并及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節過程。
廣義的戰略控制包括三個層次：戰略制定控制、管理控制和作業控制。
狹義的戰略控制實際上是管理控制，即管理者影響企業中的其他成員以保證企業戰略目標實現的過程。 考核角度：概念識別
（二）管理控制程序與模式（P21）
項目
具體內容
管理控
制程序
（1）戰略目標分解；（2）控制標準制定（財務與非財務、定性與定量、相對數與絕 對數等）；（3）管理控制報告；（4）經營業績評價（評價原則）；（5）管理者激勵 考核角度：控制程序的理解
管理控
制模式
（1）制度控制模式；（2）預算控制模式；（3）評價控制模式；（4）激勵控制模式 考核角度：模式的識別、優缺點、適用范圍
【考點 7】企業總體戰略類型
（一）成長型戰略
1.密集型戰略（P28）
類型
具體內容
市場滲透戰
略
（1）概念。即通過更大的市場營銷，提高現有產品或服務在現有市場份額的戰略
（2）實現途徑。增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公 關宣傳。提高現有顧客的產品使用頻率、吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現 有產品
市場開發戰
略
（1）概念。即是指將現有產品或服務打入新市場的戰略
（2）實現途徑。開辟其他區域市場和其他細分市場
新產品開發
戰略
（1）概念。是指企業在現有市場上通過改進或改變產品或服務以增加產品銷售量 的戰略
（2）實現途徑。開發新的產品性能、型號、規格和改進質量
考核角度：基本類型和具體類型識別 2.一體化戰略（P29）
考核角度：基本類型和具體類型識別
類型
具體內容
橫向一體化戰 略
概念：是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略。
目的：減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢
縱向一體化戰 略
概念：是指企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展的戰略。
目的：使企業通過內部的組織和交易方式將不同生產階段聯結起來，以實現交 易的內部化。
類型：前向一體化（即下游）和后向一體化（即上游）
高級會計師《高級會計實務》 第一章 企業戰略與財務戰略
3.多元化戰略（P30）
項目
具體內容
相關多元化
①概念：指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。
②優勢：有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力和營銷技能優勢獲得融 合優勢。
③適用情況：當企業在產業內具有較強的競爭優勢，而該產業的成長性或吸引力 逐漸下降時，適宜采用相關多元化戰略
非相關多元
化
①概念：是指企業進入與當前產業不相關的產業的戰略。
②適用情況：如果企業當前產業缺乏吸引力，企業也不具備較強的能力和技能轉 向相關產品或服務
多元化戰略 的優缺點
優點：有利于分散企業的經營風險，增強企業競爭力
缺點：分散企業資源、增加管理難度和運作費用等
考核角度：基本類型和具體類型識別 （二）穩定型戰略（P30）
考核角度：穩定型戰略的識別
項 目
具體內容
概 念
即在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位、產銷規模等方面基本保持現狀， 以安全經營為宗旨
類 型
無增戰略、維持利潤戰略、暫停戰略、謹慎實施戰略
（三） 收縮型戰略（P31）
項 目
具體內容
概 念
是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時期內縮小生產規模或取 消某些產品生產的一種戰略
類 型
（1）轉向戰略。即調整性收縮戰略，是指當企業現有經營領域的市場吸引力微弱、失去發 展活力而趨向衰退，企業市場占有率受到侵蝕，經營活動發生困難，或發現了更好的發展 領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮。
（2）放棄戰略。即適應性收縮戰略，是指企業賣掉其下屬的某個戰略經營單位（如子公司 或某一部門），或將企業的一個主要部門轉讓、出賣或停止經營
（3）歸核化戰略。即實施多元化的企業將其業務集中到資源和能力具有競爭優勢領域的戰 略。即剝離非核心業務，分化虧損資產、回歸主業保持適度相關多元化。企業在確定核心 業務后，可以通過出售、撤銷、收購、分拆等措施剝離非核心業務，通過加強內部開發能 力、外部購買和建立戰略聯盟實現對核心業務的強化和支援。
（4）解散與破產戰略。即通過依法解散或破產清算，維護股東利益，了結企業債務和業務 的收縮戰略
高級會計師《高級會計實務》 第一章 企業戰略與財務戰略
考核角度：收縮型戰略識別、具體類型識別
【考點 8】企業總體戰略選擇
（一）企業總體戰略選擇的影響因素（P32）
企業總體戰略選擇的影響因素：企業過去的戰略、戰略選擇決策者對風險的態度、企業環境應變性、 企業文化與管理者風格、競爭者的行為與反應、戰略目標實現的時限。
考核角度：企業總體戰略選擇是否恰當或合適的識別
（二）成長型戰略選擇（P32）
考核角度：判斷是否適合實施成長型戰略
項 目
具體內容
特 征
（1）市場增長速度快，不僅體現絕對市場份額增加，也體現了市場總容量增長基礎上相 對份額的增加；（2）取得超過社會平均利潤率水平的利潤；（3）非價格手段的競爭；（4） 傾向于通過創造本身并不存在的產品或服務的需求來改變外部環境并使之適合自身
適 用 條 件
（1）與宏觀經濟景氣度和產業經濟狀況相適應；（2）符合政府管制機構的政策法規和條 例等的約束；（3）與公司可獲得的資源相適應；（4）與企業文化的適合性
（三）穩定型戰略選擇（P33）
考核角度：判斷是否適合實施穩定型戰略
項 目
具體內容
特 征
（1）企業對過去經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標；（2）企 業戰略規劃期內所追求的績效按大體比例遞增
適 用 條 件
（1）企業處在市場需求及行業結構穩定或者較小動蕩的外部環境中，面臨的競爭挑戰和 發展機會都相對較少；（2）自身資源狀況不足，不能抓住新的發展機會；（3）市場占有 率等過高可能會引起競爭對手的攻擊和政府的干預；（4）管理者不愿意承擔風險，或為 了避免增長過快帶來的管理難度
（四） 收縮型戰略選擇(P35)
考核角度：判斷是否適合實施收縮型戰略
項 目
具體內容
特 征
（1）對企業現有的產品的市場份額實行收縮、調整和撤退的措施，削減某些產品的市場 規模，放棄某些產品系列，甚至完全退出目前的經營領域；（2）逐步縮小企業的產銷規 模，降低市場占有率，同時相應地降低某些經濟效益指標；（3） 目標重點是改善企業的 現金流量，爭取較大收益；（4）具有過渡的性質
適 用 條 件
（1）經濟陷入衰退之中的選擇；（2）企業經營失誤情況下的選擇；（3）企業發現更有 利的發展機會
高級會計師《高級會計實務》 第一章 企業戰略與財務戰略
【考點 9】經營戰略類型（P35）
類型
具體內容
成本領
先戰略
是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行 業中最低，從而獲取競爭優勢的一種戰略。其核心就是加強內部成本控制，在研發、 生產、銷售、服務、廣告等領域把成本降到最低
差異化 戰略
是通過提供與眾不同的產品或服務滿足顧客的特殊要求，從而形成競爭優勢的一種戰 略。其核心是取得某種對顧客有價值的獨特性，它能為企業帶來額外溢價，當這種溢 價超過其獨特性所增加的成本時，便會形成企業競爭優勢。差異化可以來自設計、品 牌形象、技術、產品性能、組織人事、營銷渠道或客戶服務、盈利模式等各個方面
集中化 戰略
也稱目標集聚戰略，是針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領 先或差異化以獲取競爭優勢的戰略
考核角度：經營戰略類型的識別 【考點 10】經營戰略選擇
（一）成本領先戰略選擇（P38）
項 目
具體內容
特 征
（1）企業在生產經營中通過低成本優勢取得行業領先地位，低成本的優勢來源于規模經 濟、專利技術、原材料的優惠待遇等；（2）成本領先并不等同于價格最低。成本領先可 以提供更多降價空間，支撐更長時間的價格戰；（3）成本領先企業能賺取高于平均水平 的收益；（4）重大的技術變革可以使一個企業得以徹底改變其成本地位，成為真正的成 本領導者；（5）成本領先戰略的成功取決于企業日復一日地實施該戰略的技能
適 用 條 件
（1）大批量生產的企業。產量要達到經濟規模，才會有較低的成本；（2）企業有較高的 市場占有率，嚴格控制產品定價和初始虧損，從而形成較高的市場份額；（3）企業必須 采用先進的生產設備，先進的設備使生產效率提高，使產品成本進一步降低；（4）要嚴 格控制一切費用開支，全力以赴地降低成本，最大限度地減少研發、服務、攤銷、廣告及 其他一切費用
考核角度：判斷是否適合實施成本領先戰略 （二）差異化戰略選擇（P39）
項 目
具體內容
特 征
（1）差異化戰略并不意味著公司可以忽略成本，但此時低成本不是公司的首要戰略目標；
（2）如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略；
（3）推行差異化戰略往往要求公司對于這一戰略的排他性有思想準備。該戰略與提高市 場份額不可兼顧；（4）在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，
有時即便全行業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都愿意或有能力支 付公司要求的高價格
適 用 條
（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；（2）企業具有以其產品質 量或技術領先的聲望；（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成 一體；（4）有很強的市場營銷能力；（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部
件
門之間要具有很強的協調性
考核角度：判斷是否適合實施差異化戰略
(三)集中化戰略選擇 (P40)
項 目
具體內容
特 征
(1)集中化戰略圍繞著為某一特殊目標服務，通過滿足特殊對象的需要而實現差別化或 低成本。集中化戰略是以更高效率、更好的效果為某一特殊對象服務；(2)集中化戰略 是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的 服務；(3)實施集中化戰略的企業由于其市場面狹小，可以更好地了解市場和顧客，提 供更好的產品與服務； (4)集中化戰略一般有兩種形式：一種是低成本集中化，另一種 是差異化集中化
適 用 條 件
(1)企業具有完全不同的市場顧客群；(2)沒有其他競爭對手試圖在目標細分市場實施 集中化戰略；(3)由于地理位置、收入水平、消費習慣、社會習俗等因素的不同，將形 成專門化市場，這些市場之間的隔離性越強，越有利于集中化戰略的實施；(4)行業中 各細分部分在規模、成長率、獲利能力方面存在很大的差異
考核角度：判斷是否適合實施集中化戰略
【考點11】職能戰略的內涵與類型
(一)職能戰略內涵、特點與作用 (P41)
職能戰略是為貫徹、實施和支持企業戰略與經營戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能 戰略特點包括：從屬性、單一性(或專業性)、針對性。
企業職能戰略對于企業戰略和經營戰略的實施都可以起到積極的作用(3個方面)。
考核角度：職能戰略的理解
(二)職能戰略的類型 (P42)
職能戰略根據企業的業務職能部門及作用可分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、財務戰略、人力資 源戰略等
考核角度：職能戰略不同類型的識別
【考點12】業務組合管理模型
(一)波士頓矩陣 (P44)
高 市場占有率 低
明星業務
問題業務
金牛業務
瘦狗業務
低
某產品絕對市場占有率=該產品本企業銷售量/該產品的市場銷售總量 某產品相對市場占有率=本企業市場占有率/特定競爭對手市場占有率 上述指標數值越大，表示市場競爭地位越強，反之越弱。
四種業務類型的比較：
正保會計網校www.chinaac.com 第7頁
業務類
型
業務特征
應對策略
明星業
務
具有高增長、強競爭地位，處于 迅速增長的市場，享有較大的市 場份額
為了保護和擴展其市場主導地位，企業應對之進行 資源傾斜
問題業
務
具有高增長、弱競爭地位
對其進一步投資需要分析，判斷使其向明星業務轉 化所需要的投資額，分析其未來的盈利能力，作出 投資決策
金牛業
務
具有低增長、強競爭地位，處于 成熟的低速增長市場
本身不需要投資，支持其他業務發展
瘦狗業
務
具有低增長、弱競爭地位，處于 飽和衰退的市場之中，競爭激烈、 盈利率低
該類業務若能自我維持，則應收縮經營范圍；若是 難以為繼，則應果斷清理
考核角度：識別業務類型以及應對策略實施
(二)SWOT 模型 (P45)
企業內部的優勢和劣勢、企業外部環境的機會和威脅。
機會
Ⅱ轉向戰略 I 成長戰略
劣勢 優勢
Ⅲ收縮戰略 IV多元化戰略
威脅
戰略能力的確定：
第 I 象限具有很好的內部條件和眾多的外部機會，應當采取成長戰略，增加投資；
第Ⅱ象限面臨巨大的外部機會，卻受到了內部劣勢的限制，應當采取轉向戰略，充分利用外部機會， 設法消除內部劣勢；
第Ⅲ象限存在內部劣勢和外部強大威脅，應當采取收縮戰略，撤出資本；
第IV象限具有一定的內部優勢，應在多元化經營方面尋求長期發展機會。
考核角度： 識別優勢、劣勢、機會與威脅；戰略類型的選擇
