當前，建筑施工企業面臨著很多問題亟待解決，比如不合理的最低價中標、業主故意拖欠施工企業的工程款以及招投標行為不規范等等。雖然面臨如此艱難的生存環境，但由于多種原因，建筑施工企業大多實行粗放經營，片面追求規模效益，企業的管理水平還停留在一個比較低的層面上。主要表現在：管理機制相對落后、高產值低效益的特征十分明顯、盲目擴張市場份額、基礎管理落后以及企業對生產經營缺乏約束激勵機制等等。可以說，這些方面的管理問題已成為當今施工企業盈虧的關鍵點。
對于市場難題，除了需要政府管理部門和整個行業來破解之外，就建筑施工企業來說，面對激烈的市場競爭，建立全面預算管理體系是提高經營管理水平、提升組織能力、加強財務監督和提高經濟效益的重要手段之一。
一、全面預算管理體系的定位
全面預算管理體系是一種全新的管理機制，企業全面預算如同一部內部“憲法”，各責任單位必須執行。預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。建筑施工企業全面預算體系既是由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是企業的整體“作戰方案”，還是到期（年終）獎懲的標準、激勵和約束制度的核心。其通常是以企業目標利潤為預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎，綜合考慮市場和企業生產經營諸因素，按照目標明確的原則，以由企業最高權力機構討論通過的企業未來一定時期的經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任作為依據。這種依據適用于企業的一切生產經營領域，并將各個預算統一于總預算體系之下。全面預算管理不只是財務部門的事情，還是企業綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制。
二、全面預算管理體系的組成
全面預算管理體系是一套由預算編制、執行、內審、評估與激勵等組成的可運行、可操作的管理控制系統。建筑施工企業全面預算管理體系主要由全面預算組織設置、預算編制、執行和控制、分析、調整與考核等體系組成的。
1．構建全面預算的組織體系。完整的全面預算組織體系，包括預算決策機構、組織機構、編制執行機構以及預算監控機構。企業可以按照以下方案進行設置：股東會為全面預算的審批機構，負責審議批準公司的年度全面預算方案；董事會為決策機構，下設全面預算管理委員會，全面預算管理委員會負責制定公司年度全面預算方案；總經理部為預算組織機構，下設全面預算工作委員會，全面預算工作委員會設置工作辦公室，辦公室可以設在財務部門。
財務部門是企業全面預算管理工作的牽頭部門、常設機構，接受全面預算工作委員會的直接領導，對全面預算工作委員會負責；各部門以及下屬二級單位為全面預算管理的編制和執行機構；財務部門以及綜合監察等部門為全面預算的監控機構。
2．全面預算的編制。全面預算體系包括業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算。業務預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動（或營業活動）的預算，一般包括銷售或營業預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等；資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算；籌資預算是企業在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算；財務預算主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。企業編制全面預算應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。
全面預算的編制應當采取“上下結合、分級編制、橫向協調、逐級匯總”的程序進行。其順序如下：（1）由企業管理層根據企業戰略及跨年度的戰略行動計劃，提出預算年度的戰略目標和企業運作計劃以及預算思想與目標；（2）下發預算目標并由各子公司、二級單位結合自身情況編制預算草案；（3）由全面預算工作委員會進行初步協調和匯總，并報預算管理委員會審議；（4）預算管理委員會召集各子公司、二級單位負責人等協調各級預算，形成最終預算并審批通過；（5）對通過的預算方案以內部文件的形式下達到子公司、二級單位執行。
結合建筑施工企業的特點，主要應做好收入預算、成本預算和現金流量預算。收入預算是全面預算的起點，要做好跨年度結轉工程量的統計、待開發任務的預測以及全年能夠流入的現金流量情況的預測；成本預算要依據企業有關定額、費用標準、物價水平、上年預算實際執行情況等做好工程直接成本的控制以及現金支出情況的預測；現金流量預算要在業務、資本預算的基礎上重點關注應收賬款的變化情況。
3．全面預算的執行與控制。預算一經批復下達，企業內各單位必須認真組織實施，并將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成“全員參與，全面覆蓋，全過程實時控制”的全方位預算責任執行體系。各單位應將預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，同時，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現。
各預算部門和全面預算管理工作辦公室分別從業務和財務角度對全面預算的執行情況進行及時、準確記錄，為全面預算執行的信息反饋提供基礎。
4．全面預算的差異分析。建立季度預算分析制度，定期召開預算分析會議，對預算執行過程中存在的問題及時查明原因，提出改進意見和措施。通過預算分析，一方面，對差異進行分解和細化，從數據上挖掘到差異的最底層；另一方面，結合企業的全面經營分析，從經營角度尋找產生差異的根源。企業可以采用因素分析法，為有效的管理決策提供支持。
5．全面預算的調整。全面預算的調整必須基于一定的規范，如果稍有變化便調整預算，企業目標便無法實現，預算也就失去了本身的意義。
企業全面預算調整可以分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。前者由于會影響企業的戰略目標，因此，對這種調整必須規定嚴格的限制條件，除了突發的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般只在每年7月份調整一次；后者屬于企業內部資源的調整，并不影響企業的經營目標，因此，只要履行規定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。
6．全面預算的考核。全面預算考核遵循可控性原則、風險收益對等原則、總體優化原則和公開公平原則。全面預算的考核方式分為兩種：動態考核和綜合考核。
動態考核是在經營過程中進行的，是對全面預算執行情況和全面預算指標之間的差異所做的即時確認和即時處理，通常每季進行一次。綜合考核是對各全面預算執行主體的全面預算完成情況進行的整體分析評價，其考核內容以收入、成本、利潤、投資報酬率等財務指標為主，一般在全面預算年度次年的1月份進行。動態考核是過程控制的重要手段，綜合考核則主要體現為結果控制。
至此，建筑施工企業建立起了全面預算管理體系的完整管控流程，即：以企業戰略為出發點，經過預算組織、預算編制、預算執行、預算監控、預算考核到績效評價（明確是否最終實現企業戰略目標）的管控流程。
三、對建立全面預算管理體系的思考
1．建筑施工企業推行和實施全面預算管理體系的有利前提是建立完善的現代企業制度和清晰的法人治理結構。只有這樣，才能具體明確企業內部的權力機構（股東會）、董事會（決策機構）、經理層（執行機構）和監督機構（監事會）的權責關系和運行機制，企業全面預算是這種關系和機制的紐帶。同時，全面預算管理也能夠更好地促進企業不斷完善現代企業制度和法人治理結構。
2．明確的企業戰略目標。全面預算管理的出發點和立足點是企業戰略目標，預算體現的是企業戰略意圖，其實質是根據戰略來配置資源。因此，明確的戰略目標是全面預算的基礎和前提。
3．企業領導的重視，特別是一把手要重視和關注全面預算管理工作。因為全面預算管理涉及到企業內部的全方位、全過程、全員和外部環境，需要企業領導及時協調和作出決策；全面預算管理的作用發揮的好壞離不開企業主要領導的重視和支持，領導應帶頭按全面預算管理辦法和企業規章去組織企業的生產經營活動，嚴格控制資金流出和非生產性費用支出。
4．完善預算管理制度。全面預算管理要真正落實并發揮效益，必須有一套適合企業自身的管理制度。建筑施工企業確定實施全面預算管理的工作思路后，就應制定《全面預算管理辦法》以及《全面預算管理實施細則》。完善的預算管理制度為全面預算管理的實施提供了制度上的保證。
5．強化考核制度。預算管理的最后一步是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力。企業預算管理委員會應制定科學的預算考評制度，根據年初預算與年終預算執行結果的差異水平對各預算責任部門的執行情況進行評價，評價結果作為各部門負責人年度工作業績考核的重要依據。
（作者單位：中國核工業華興建設有限公司）
