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以財務共享服務模式為抓手建設一流財務管理體系
案例單位：天津港（集團）有限公司
作者：陶力 李曉琳 賈江東
摘 要天津港集團財務系統啟動研究會計核算模式由傳統的各單位自行進行會計核算向財務共享模式（即由財務共享服務中心集中進行核算處理）的轉變。在此過程中，同步成立財務共享服務中心，以浪潮GS系統共享模塊為載體，以財務共享服務中心為核心，實現財務核算模式的轉變。通過合并和整合財務的日常事務性工作，實現規模化處理和規范化、標準化管理以及流程優化的目標。
本文根據天津港集團財務共享服務模式建設的實際，闡述了財務共享服務模式建設的背景及建設規劃，分析了財務共享服務模式建設需開展的主要工作，總結了財務共享服務模式建設取得的主要成效并在此基礎上明確下一步重點工作。
關鍵字：財務共享 財務管理 業財融合
一、天津港集團建立財務共享服務模式的背景
天津港集團以打造世界一流港口營運集團為企業愿景，以建設成為世界一流綠色、智慧、樞紐港口為目標，通過先進的管理手段和工具來支撐戰略目標落地，努力構建業財融合、標準、規則、流程相統一的財務共享服務模式。
（一）重構財務職能布局，推動財務管理變革與轉型
通過財務團隊專業分工，使財務職能由會計核算向決策支持轉型。釋放各級單位基礎會計壓力，降低各公司基礎會計核算重復工作量，解放現有財務人員勞動力，降低集團快速發展對基層核算財務人員的需求量，逐步降低財務整體運作成本，將更多的時間與精力投入到業務支持與戰略決策上。
（二）建立業務標準化流程，加強內部管控提高工作效率
通過統一的會計政策、會計科目、核算流程、數據標準，流程化、制度化的貫穿全核算流程。實現全集團各分子公司的財務業務集中處理，提高集團財務執行過程的規范化水平，提高財務管理效能，增進制度的標準化，防范風險，系統化提高內控管理水平，最終提升集團整體的風險管控和合規性。
（三）形成財務大數據，促進業財融合數據共享
發揮財務匯集數據的天然優勢，在集團內部形成財務大數據，減少數據加工中的數據轉換與數據假設，使報告和決策支持在時效性、質量上得以提升。實現端到端全流程數字化，促進業財管融合，挖掘數據價值，建立天津港集團企業大腦，為經營決策提供有力支持。
二、建立財務共享服務模式的總體規劃
（一）整體建設模式
結合財務工作實際情況，采用“1+2”模式搭建集團公司財務共享中心，即：設計1個集團財務共享中心和2個二級財務共享中心，分別為股份財務共享中心和港航財務共享中心。
（二）系統功能定位
集團財務共享中心：為全集團財務共享模式提供統一運營支撐，負責集團“1+2”財務共享中心的標準化管理工作，包括業務流程、處理規范、管理制度等；負責集團財務共享中心的系統運維和優化工作；負責集團共享中心的人員管理，對共享財務、戰略財務、業務財務人員進行調配，并面向集團公司及下屬公司提供財務共享服務。
二級財務共享中心：負責配合集團財務共享中心完成標準化管理工作和系統運維及優化工作；負責二級財務共享中心的人員管理，對共享財務、戰略財務、業務財務人員進行調配，并面向其下屬公司提供財務共享服務。
（三）系統建設目標
按照“四個一”的標準，打造天津港 “業財資稅”一體化財務共享服務中心。
1.一套標準讓數據看得清
通過統一數據標準、流程標準、系統集成標準，讓集團各類業務用同一語言說話，促進集團的運營管控及決策分析水平提升。
2.一條主線讓業務管得住
通過財務共享向前拉通各類收支業務，讓財務對業務的監督和指導能力充分發揮，加強業務的規范化、精細化管理。通過構成“全方位、無死角”的資金管控模式，實現資金計劃必須來源于業務，確保無計劃不付款，讓共享做好資金的“守門員”。
3.一個中心讓財務能發言
通過實現全核算業務進共享，在集約資源的基礎上，充分發揮財務對數據的敏銳度，對內提供管理報告，為領導決策提供支持。
4.一個平臺讓流程快起來
通過利用新一代云平臺技術，實現業務處理全程數字化、無紙化、自動化，讓每一位員工都能感受到優質的用戶體驗和效率提升。
三、財務共享服務模式建設的主要做法
（一）財務管理情況整體分析
1.核算體系基本統一，有部分個性化設置
目前集團公司所屬各單位，都使用金蝶EAS系統的核算管理系統，由集團統一管理會計科目體系，集團統一科目2000多條，各單位私有化科目約為1000條左右，其中部分單位因自身所處行業特點，私有化科目較多。
2.核算管理制度基本統一，制度顆粒度較粗
集團公司建立了統一的核算管理制度，未形成配套的核算規則指導，不同分子公司處理相同業務時財務處理的規則有差異。
3.財務崗位不統一，財務人員忙于基礎核算工作
財務人員崗位并未統一，部分單位崗位設置中未體現資金、預算、稅務等管理會計崗位工作，大部分人員為混合崗位，沒有進行專業的崗位職責劃分，財務人員大部分都忙于基礎核算工作與統計工作，對公司整體從業務源頭到財務核算的整體流程了解不足，財務對公司業務的支持及運營分析方面的支撐不足。
4.業財融合不足，存在管理風險
資金、預算、合同、核算線下管理或單獨系統管理，沒有進行拉通，資金預算的控制、預算執行的控制，基本依賴于人工線下核對，存在管理風險；核算記賬、發票查驗基本依賴于手工錄入查驗，影響工作效率。
5.業務數據標準不統一，業財分析不到位
不同單位的資產分類、物資分類等業務數據標準不統一，財務部門與業務部門數據口徑不統一，分析時各自為戰，業務分析無法推導企業經營效益，財務分析缺乏業務數據的支撐，分析精細度不足。
6.審批流程復雜，數據缺乏共享
資金支付申請流程審批較為復雜、審批節點多，很多業務流程需要多部門會簽，線下流轉效率較低。同時數據缺乏共享，導致財務部門與業務部門之間、集團公司與分子公司之間多頭要數，頻繁報數，財務部門作為報數的主要部門，承擔大量重復工作，信息系統的統一建設與推廣有利于控制風險與信息數據共享。
（二）開發財務共享平臺，試點單位上線
在前期全面梳理分析的基礎上，2020年5月財務共享中心項目正式啟動， 2020年7月形成天津港集團綜合管控項目實施方案-財務共享，明確了共享平臺的組織人力設計與業務流程設計，并開始實施。2020年9月，推動協調綜合管控系統建設，完成資金、預算、合同、人力等相關功能模塊的試點上線工作，并以綜合管控系統建設為契機，緊抓財務管控這一建設主線，打造“業財融合、數據共享”的智慧財務管控平臺，賦予財務管理全新內涵。根據項目實施計劃，完成了50余個業務場景、費用詳細核算事項、3000余個會計科目2000余個輔助核算項目的梳理，完成9大類業務流程手冊、7個運營管理辦法、1本業務核算手冊的編寫工作。并于當年9月30日完成了10家試點單位部分業務上線試運行工作，10月9日集團公司財務共享服務中心順利揭牌。
（三）優化平臺應用功能，全面推廣上線
緊抓財務管控這一建設主線，優化智慧財務管控平臺功能，推動全業務、全功能、全范圍上線工作。一是在試點“四費”業務等個人費用報銷上線的基礎上，推動集裝箱及散雜貨計費業務、對公報銷、應付薪酬、預估收入、合同收入、貸款融資、稅務、投資等業務成功上線運行，制定批量收入導入、外幣等業務方案，努力推動上線單位全量業務上線；二是按照財務共享系統“應上盡上、能上快上”的原則，實現合并范圍內單位財務共享系統100%上線，至2021年底上線單位突破100家；三是業務量持續攀升，自2021年6月單月業務量首次破萬，12月份突破6萬筆后月均業務量保持在6萬筆左右。截至2023年5月，累計辦結業務量達到120萬筆。
（四）成立財務共享中心，提供財務共享服務
為全面做好財務共享平臺應用，天津港集團規劃成立財務共享服務中心，經過集團公司黨委會、董事會審議通過《財務共享服務中心機構設置與運行管理方案》，由投資發展部下發了《關于設立財務共享服務中心及調整集團公司部室職能的通知》，組織人力部下發了《關于印發財務共享中心崗位編制及崗位說明書的通知》，并于2021年9月完成首批工作人員的招聘工作。
為做好財務共享中心各項工作，持續構建1+2+N的財務共享中心制度管理體系。一是下發一個辦法，為加強財務共享中心組織建設，規范共享中心運行管理，制定下發《集團公司財務共享服務中心管理辦法》，形成共享中心管理工作的制度依據；二是修訂兩本手冊，為規范優化共享平臺各流程節點的具體操作內容，完善形成《會計核算業務指導手冊（財務共享系統）2023版》，梳理會計處理要件規范，形成《會計核算科目使用手冊（財務共享系統）2023版》；三是建立財務共享中心內部人員管理、費用審批、日常管理等具體要求，全面建立財務共享中心運行的工作要求。
為做好財務共享中心的可持續發展，探索有償服務的運轉模式，按照“收支平衡、略有結余”的原則，完成《財務共享服務中心2022年至2024年收費標準方案》、《天津港財務共享服務中心服務協議》，自2022年起共享中心將實行有償為各單位提供財務共享服務，實現中心的良性運轉。
四、取得的主要成效
（一）業務財務系統融合拉通
財務共享平臺對接合同管理、預算管理、資金管理、金蝶核算系統、集裝箱計費系統、散雜貨計費系統、人力資源系統、資產管理系統、稅務管理系統、金稅系統10個管理及應用系統。
通過與前端業務系統的對接，實現計費信息、薪酬信息、資產信息的系統間傳遞；通過與各財務管控系統的對接，加強預算控制、合同控制、計劃控制，實現事前控制和執行分析相結合；通過與會計核算系統的對接，實現會計憑證自動生成，有效地解放了財務人員。在集團層面實現業財系統初步拉通，實現財務數據來源于前端業務系統和管理系統，確保數據不落地傳輸、數出一門，規避人為干預風險。
用財務手段牽引業務主線讓業務高效、高質量。以收入為主線向前拉通集裝箱計費、散雜貨計費等多個收入業務系統，實現收入數據自動推送到財務共享平臺，并按照審核規則自動審核，以及按照入賬規則自動入賬。
用財務手段牽引業務主線讓業務規范、可控。以資金支出為主線，所有支付業務由前端報賬、物資采購、合同管理等業務系統推送支付數據到資金管理平臺，形成統一的資金支付入口，并內置預算、資金計劃、合同過程管控，實現支付的精細化管控。
（二）資金風險管控多方聯動
各單位業務部門負責對業務信息的真實性進行審核，保證提交資料的及時性、準確性、完整性。財務部門負責對會計核算信息、付款信息進行初審，保證與業務信息的一致性、合理性。財務共享中心業務組負責對基層單位提交的單據和影像資料進行審核，保證兩者之間的一致性、合理性，保證會計核算信息的規范性、準確性。審核過程中，如發現問題，將與基層單位及時進行溝通，并退回單據，由基層單位進行修改。財務公司負責根據各單位上報的資金日計劃，對付款指令進行逐筆審核，并做好集團資金集中度和頭寸管理。與商業銀行對接，辦理資金結算，保證資金支付通道通暢。付款成功后，將通過綜合管控APP手機端為基層單位相關人員推送付款成功信息，并及時生成會計憑證。
（三）財務基礎工作不斷夯實
財務共享中心在單據審核過程中發現各單位存在的基礎工作不規范問題，有的放矢的制定各項管理規定，從管理層和操作層方面，不斷優化全集團公司的財務基礎工作。2022年以來先后制定下發了《關于進一步加強差旅費、招待費、會議費和培訓費四項費用事前申請工作的有關規定》、《關于嚴格控制線下付款操作的有關規定》、《關于財務共享中心對預付款項審核要求》、《財務共享中心對暫估收入和暫估成本的審核要求》，并將上述管理要求納入共享中心日常業務審核標準。
（四）中心內部管控逐漸完善
制定《財務共享中心單據稽核工作規范》，建立財務共享中心內部對于各類單據的審核標準，規范共享中心工作人員的審核原則、審核標準、審核行為，提升共享中心對基層單位的服務效率和效果。制定《財務共享服務中心單據審核質量稽查工作管理辦法》，建立財務共享中心內部單據質量稽查機制，安排專人定期對各業務組處理的各類單據，按照一定比例和規則進行隨機抽取和檢查，及時發現問題、解決問題，不斷完善操作規范和審核標準。
（五）探索財務管控新突破
探索單箱成本管理的優化。基于財務共享模式的嘗試，通過推動天津港核算規則及口徑的標準化，確保同類場景下同一業務處理的口徑完全一致，并且將人工成本、設備成本、物料消耗等，通過業務系統集成直接取數，優化單箱成本模型，降低成本分攤率，為基于客戶的全業務收益分析決策打下堅實基礎。
探索基于實時預測的資金管控。天津港集團通過財務共享平臺與外部系統的集成應用，實現業務流、信息流、資金流的統一，尤其選擇在資金流上加強從“計劃編制-執行跟蹤-數據分析-應用改進”的閉環管理，將“事后分析”升級為“事先引導”，對下屬公司財務業務的運營情況進行實時的監控以支持科學的資金預測及籌劃能力。
探索數字化運營中心的建設。天津港集團的財務共享當期解決的是對內管控服務，但在建設目標上是對標世界一流的共享服務運營中心，未來向獨立運營中心轉型，因此在共享服務中心中對運營能力、數據能力有專職團隊進行管理，將作為財務體系改革創新的重要試點。
五、經驗總結
財務共享服務模式的建立，并不是將基層單位的會計核算業務和財務人員進行簡單的集中，而是要通過共享的方式，實現對各單位核算業務的標準化管理，對資金支付的流程化管理，進一步提升集團公司的財務管控能力和財務信息質量，加大對經營決策的支持作用，同時通過對各單位同類業務的整合，并且借助信息化手段，進一步提升財務人員的工作效率，有效規避財務風險。
財務共享服務模式的建立雖取得一些成效，但仍存在優化空間：
一是系統功能流程還需優化。在實際運行中，系統存在操作流程冗余、運行速度慢、自動識別、判斷和處理功能不完善、對部分業務和需求不支持等問題。
二是前端系統管控還需增強。共享平臺與物資、檔案等系統，以及各單位自建系統尚未完全打通，前端數據來源為人工錄入，僅按照標準化表單錄入相關信息，系統間管控還需增強。
三是數據鉆取分析還需研發。目前財務共享平臺中已采集的各種數據除生成標準化財務報表外，尚未被有效利用，系統可支持的查詢功能十分有限，數據應用方面還需加大研發力度。
天津港將更好肩負起國家賦予的戰略定位，奮進新階段，踐行新理念，服務新格局，開啟新征程。天津港集團未來的財務在共享模式基礎上，會更加注重數字化、生態連接、場景建設，以及財務組織的敏捷和創新，真正從客戶需求出發，以客戶為中心，構建開放式的生態服務平臺，提供精準、定制化的服務，成為財務領域的“世界一流”。
