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戰略地圖分析★
戰略地圖分析如表1-21所示。
表1-21 戰略地圖分析
項目 內容
概念 戰略地圖是以平衡計分卡理論為基礎，用來描述企業不同維度戰略目標之間因果關系而繪制 的可視化的戰略因果關系圖。與平衡計分卡相比.增加了兩個層次： 一是顆粒層.如財務層
面績效目標分解為增加收入和提高生產率：客戶價值主張分解為價格、質量、功能、服務
品牌等：內部業務流程分為運營管理、客戶管理、創新、合規與社會四類流程：學習與成長 分解為人力資本。信息資本、組織資本等。二是細節層.即說明戰略時間動態性
優缺點 優點：能夠將企業戰略目標清晰化、可視化，并與關鍵績效指標和戰略實施建立明確聯系 反映出價值創造的邏輯關系，有利于戰略的落地實施，
缺點：需要多維度、多部門協調，實施成本較高
作用 (1)財務層面：體現長短期對立力量的平衡。戰略地圖將股東價值最大化的財務目標作為公 司最終目標。財務業績改善方式是增加收入和提高生產率。增加收入(即長期)可以通過加
深與客戶關系以及銷售全新產品等路徑實現：提高生產率(即短期)則有賴于削減直接和間
接成本并有效利用現有財務和實物資產。
(2)客戶層面.體現差異化的價值主張.即企業收入增長戰略要求為目標客戶創造差異化
可持續的價值。戰略應該確定特殊的細分客戶.即為公司帶來增長和盈利的目標客戶.公司
將確定目標和指標反映公司想提供的價值主張。具體的價值主張包括：
一是強調總成本最低。公司具有吸引力的價格、卓越而一致的質量、較短的交貨期、方便的 購物和良好的選擇。
二是強調產品領先。公司提供性能出眾的產品，統率著高于行業平均水平的高價格領域。
三是強調提供全面客戶解決方案。如銷售多元化、產品和服務捆綁、售前和售后的特別服務 以及客戶關系質量。
四是系統鎖定。即在公司為客戶創造了較高的轉換成本時發生，此時公司日益成為主流供應 商并力爭建立行業標準，同時阻止其他供應商的進入，以創造長期可持續價值。
(3)內部業務流程層面：體現價值通過內部流程創造。內部業務流程實現兩個關鍵的企業戰 略目標。其一，面向客戶需求生產產品和傳遞價值主張。其二，為了財務層面的生產率要素 而持續改善流程并降低成本。具體的內部業務流程包括：運營管理流程、客戶管理流程、創 新流程和法規與社會流程。實行產品領先戰略的公司將強調卓越創新的流程、實行總成本最 低戰略的公司必須擅長運營流程，實行全面客戶解決方案的公司將強調客戶管理流程。在強 調其中某一流程的同時必須改善各個流程。
(4)學習與成長層面：體現無形資產及其在戰略中的作用。無形資產分為三類，人力資本 信息資本和組織資本。戰略地圖能使管理者查明戰略所需的特殊人力、信息和組織資本
提示 從動態角度設計與繪制戰略地圖，具體步驟如下
(1)確定股東價值差距(財務層面)。
(2)調整客戶價值主張(客戶層面)。確定能提供客戶價值新來源的目標客戶群和 價值主張。
第一章 企業戰略與財務戰略
(3)確定價值提升時間表。在規劃范圍內說明每年如何縮小價值差距。
(4)確定價值創造流程或戰略主題(內部業務流程層面)。
(5)提升戰略資產準備度(學習與成長層面)。
(6)確定戰略行動方案和預算。
考點三 戰略制定
(一)戰略制定程序★
戰略制定的一般程序包括：戰略適宜性分析、戰略篩選、戰略的可行性分析、戰 略的可接受性分析、戰略選擇與制訂行動計劃。戰略制定程序如表1-22所示。
表1-22 戰略制定程序
程序 相關說明
戰略的適宜性分析 (1)概念：適宜性是指備選戰略(市場擴張、市場收縮、維持市場份額等)是否與 組織的期望和能力相一致，以及戰略是否對周圍相關的事件及趨勢作出適當反 應。適宜性分析需要考慮該戰略是否充分利用了企業優點?該戰略多大程度上解 決了分析中識別的難題?該戰略是否與企業目標一致?
(2)分析內容包括：①生命周期分析；②資源和能力考慮；③企業概況分析
戰略篩選 篩選方法有情景分析法、評級和評分法、決策樹法
戰略的可行性分析 對戰略可行性分析涉及評估戰略是否能夠成功實施，必須考慮的因素有：①該戰 略是否得到足夠資金支持；②企業的績效是否能夠達到必需水平；③企業是否能 達到必需的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧；④企業是否能應對來自競 爭對手的挑戰；⑤企業將如何確保管理層和經營層具有必要的能力；⑥企業是否 具有足以在市場中進行有效競爭的技術(與產品和流程相關的技術);⑦企業是否 能獲得必要的原料和服務；⑧企業是否能夠交付該戰略中指定的商品和服務；
⑨企業是否有足夠的時間來實施該戰略
戰略的可接受性分析 (1)評估可接受性的考慮因素。可接受性評估主要評估所有股東的看法，特別是 擁有重大權力并且愿意行使權力的股東，它涉及評估人們的期望值和戰略的預期 績效；以及戰略實施中的風險。
(2)測試與衡量戰略可接受性。
(3)對特定戰略可能產生的投資回報進行評估，方法有會計收益率法、現金凈流 量法、投資回收期法和未來現金流量折現分析法
戰略選擇與 制訂行動計劃 (1)選定的行動計劃應當與已明確理解的目標相聯系，特別是那些與利潤表現有 關的目標。
(2)選定的行動計劃應當將競爭對手的反擊降到最低。
【 提 示 】戰略應避免在竟爭對手最擅長的領域內與其進行直接對抗；攻擊竟爭對 手的弱點是一個風險較低的做法，其代價可能降低投資回報率
高級會計實務應試指南
(二)戰略制定的類型★
(1)按戰略層級可分為企業總體戰略制定、經營戰略制定和職能戰略制定。
(2)按戰略發展的思路可分為內部發展戰略制定、并購戰略制定、聯合發展與戰 略聯盟制定和國際化戰略制定。
示 本考點的內容相對比較基礎，建議考生知道戰略制定的類型即可。
考點四 戰略實施
(一)戰略實施模式★★(2023)
戰略實施需要實現從高層戰略管理者到各事業部及職能部門管理者的責任轉移， 即確保將戰略轉為實踐。根據戰略制定與戰略實施主體的責任與權力轉移程度不同， 戰略實施可分為五種模式。戰略實施模式如表1-23所示。
表1-23 戰略實施模式
實施模式 相關說明
指揮型模式 (1)特點：企業高管層考慮如何制定一個最佳戰略的問題。高管層制定出戰略，向其他 管理人員宣傳貫徹并強制下層管理人員執行，不再跟蹤戰略的實施。
(2)適用條件：要求總經理要有較高的權威，通過發布各種指令來推動戰略實施；要求 戰略制定者與戰略執行者的目標比較一致；要求企業能夠準確有效地收集信息并能及時 匯總到總經理的手中。
(3)缺點：把戰略制定者與執行者分開，下層管理者缺少執行戰略的動力和創造精神， 甚至會消極懈怠執行戰略
變革型模式 (1)特點：企業高管層考慮如何實施企業戰略。為增加戰略成功的機會，需要進行一系 列變革，如建立新的組織機構及激勵機制、新的信息系統等。
(2)缺點：與指揮型模式一樣沒有解決如何獲得準確信息的問題。外界環境發生變化時使戰 略的變化更為困難，從長遠觀點來看，環境不確定性強的企業，應該避免采用這種模式
合作型模式 (1)特點：企業高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰略實施一開始就承擔有關的戰
略責任，企業總經理和企業其他管理者一起對企業戰略問題進行充分討論，形成較為一
致的意見，制定出戰略。
(2)優點：克服了指揮型模式和變革型模式存在的兩大局限性，從而提高了戰略實施成 功的可能性。
(3)缺點：有可能會使戰略的經濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執行者的 區別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性。
(4)適用企業：適用于復雜而又缺少穩定性環境的企業
第一章 企業戰略與財務戰略
續表
實施模式 相關說明
文化型模式 (1)特點：企業高管層考慮如何動員全體員工都參與戰略實施活動。即企業總經理運用 企業文化的手段.建立共同的價值觀和行為準則.在共同的文化基礎上參與戰略的實施 活動。
(2)優點：打破了戰略制定者與執行者的界限.力圖使每一個員工都參與制定實施企業 戰略.因此使企業各部分人員都在共同的戰略目標下工作、使企業戰略實施迅速、風險 小，企業發展迅速。
(3)缺點：要求企業職工的各方面的素質都相當高
增長型模式 (1)特點：企業高管層考慮如何激勵下層管理人員制定實施戰略的積極性及主動性、為 企業效益的增長而奮斗。
(2)優點：鼓勵員工的首創精神.企業戰略不是自上而下的推行.而是自下而上的產生
(3)缺點：要求企業有很好的戰略實施支持系統，否則很難取得預期成效
提示 五種模式在制定和實施戰略的側重點是不同的。指揮型和合作型模式側重 戰略的制定問題，而文化型和增長型模式側重于戰略的實施問題。
(二)戰略實施支持系統★
戰略實施支持系統進一步歸類為三個方面的支持系統，即組織支持系統、資源支 持系統和管理支持系統。戰略實施支持系統如表1-24所示。
表1-24 戰略實施支持系統
支持系統 相關說明
組織支持系統 組織支持系統是戰略實施支持系統的基礎與關鍵，包括組織結構調整、業務流程 調整、權責關系調整等
資源支持系統 包括人力資源、財務資源、技術和信息資源等
管理支持系統 戰略實施需要改變企業管理理念、管理制度及企業文化。因此.企業應圍繞戰略 實施進行管理制度、內部控制制度等的創新：要使企業的文化、管理理念及風格 等與企業戰略選擇相一致
【實戰案例7】 甲技術有限公司(以下簡稱“甲公司”)是全球領先的信息與通信技 術基礎設施和智能終端提供商，致力于把數字世界帶入每個人、每個家庭和每個組 織，構建萬物互聯的智能世界。甲公司作為一家在全球范圍具有很強影響力的企業 其成功的秘訣就是不斷推進管理創新和技術水平提升。
(1)甲公司實施分布式的組織架構，將核心技術與核心產品開發分離出來，建立 大的平臺，統一支撐相關事業部或業務單位的運作，既有助于核心能力提升，又可以 簡化分權事業部或業務單位之間的依賴關系。
(2)甲公司強調以顧客為中心，以奮斗者為本和長期堅持艱苦奮斗的精神，構筑 企業的靈魂，推動企業可持續發展和不斷壯大。
高級會計實務應試指南
(3)甲公司以人才為中心，為員工提供廣泛的發展機會和職業路徑，同時注重員 工的專業知識和職業素養的提升。
要求：根據材料，分別指出甲公司(1)至(3)項體現的戰略支持系統的類型。
【參考答案】
(1)組織支持系統。
(2)管理支持系統。
(3)資源支持系統。
【實戰案例8】 甲企業主要從事石油工程技術服務和生產服務，同時還承擔文化 教育、醫療衛生、城市公交等大量社會服務職能。在其生存與發展中存在主要的挑 戰：一是產業布局分散，主業不突出。業務領域包括鉆探、基建、發供電、供排水、 加工制造、商業服務、交通運輸、文教衛生等，產業跨度從一產到三產，產業集中度 低、關聯度差；二是運行效率低、管理體制不順暢。最多時有近90家二級單位，從 總部到基層業務單位管理級別最長達7級，信息傳遞速度慢。為此，甲企業擬重新調 整和實施戰略。
(1)甲企業高管層具有較高的權威，為了實現多元化目標，將產業布局重新作出 戰略調整，向其他管理人員宣傳貫徹企業戰略，擬圍繞主營業務或主要業務領域實施 戰略，退出商業服務、交通運輸、文教衛生等無關的產業或市場。
(2)甲企業對于鉆探、基建、發供電、供排水、加工制造等主要業務，為保障戰 略成功實施，將以產品或客戶為中心的組織結構一并調整，通過集團化、專業化運 作，建立以事業部為主體的“M+H” 組織結構，把近90家二級單位減少為20家。
要求：根據資料(1)和(2),分別指出甲企業采用的戰略實施模式的類型，并指 出實施模式的缺點。
【參考答案】
資料(1)是指揮型模式。
缺點：把戰略制定者與執行者分開，下層管理者缺少執行戰略的動力和創造精 神，甚至會消極懈怠執行戰略。
資料(2)是變革型模式。
缺點：沒有解決如何獲得準確信息的問題。從長遠觀點來看，環境不確定性強的 企業，應該避免采用這種模式。
考點五 戰略控制
(一)戰略控制與管理控制★
戰略控制是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是
第一章 企業戰略與財務戰略
否符合預期目標要求，發現問題并及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節 過程 。
廣義戰略控制包括三個層次：戰略制定控制、管理控制、作業控制。戰略制定控 制是決定戰略的過程控制；管理控制是決定如何執行戰略的過程控制；作業控制是戰 略控制和管理控制過程中的具體任務被有效執行的控制。
狹義的戰略控制實際上是管理控制，即管理者影響企業中的其他成員以保證企業 戰略目標實現的過程。
(二)管理控制程序★
管理控制的程序通常包括戰略目標分解、控制標準制定、管理控制報告、經營業 績評價、管理者激勵五個步驟。管理控制程序如表1-25所示。
表1- 25 管理控制程序
控制程序 相關說明
戰略目標分解 戰略目標分解是管理控制第一步。分解過程是從企業戰略目標到戰略規劃，再從戰略 規劃到戰略計劃。
(1)戰略規劃：戰略規劃是長期的戰略計劃，決定著企業將采取的戰略方案和實施該戰 略方案在未來一些年內資源的配置和使用。
(2)戰略計劃：即為了實現長遠戰略規劃在短期內(通常一年)所應采取的資源配置方 案。它是企業戰略目標和戰略規劃的具體化、制度化、系統化，是明確控制變量和制 定控制標準的基礎
控制標準制定 (1)在戰略計劃的基礎上制定管理控制標準是實施有效控制的重要步驟，具體環節有：
①明確企業目標的影響因素或目標驅動因素；②找出影響戰略目標執行的重要變量；
③確定關鍵的風險變量作為控制重點；④制定先進可行的管理控制標準。
(2)控制標準的具體類型：①從內容上劃分有財務標準(財務預算、經營預算和資本支 出預算等)和非財務標準(平衡計分卡涉及的顧客、員工等);②從形式上劃分有定量標 準和定性標準、相對數標準和絕對數標準；③從水平上劃分有行業標準、歷史水平、 戰略計劃標準
管理控制報告 (1)概念：管理控制報告是整個企業以及各部門的業績報告，是實際經濟運行狀況的真 實計量與反映。編制的關鍵在于實際業績計量與差異分析。
(2)實際業績計量：包括會計核算、統計核算與業務核算等。這些核算在管理控制中的 關鍵一是要與控制標準相對應，即核算應符合控制的要求；二是要核算及時，即能根 據核算及時糾正偏差。
(3)差異分析：對差異原因的分析，應分清可控差異和不可控差異，從而明確控制重 點。另外根據項目的重要性程度和差異程度確定控制程度(緊控制或松控制)
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續表
控制程序 相關說明
經營業績評價 經營業績評價側重于對管理者或者控制者業績的評價。評價的原則主要有：
(1)企業業績評價與經營者業績評價相結合。
(2)經營成果指標評價與驅動因素指標評價相結合。
(3)企業內部評價與企業外部評價相結合。
(4)財務指標評價與非財務指標評價相結合
管理者激勵 管理控制的效果只有與管理者的報酬(含工資、福利和激勵)相銜接才能保證管理控制 的長期有效運行；管理控制水平高低或效果好壞主要應與管理者的激勵相結合。實踐 中的長期激勵方式主要有股票期權、股票增值權、虛擬股票、業績股份等，其中股票 期權是最主要的長期激勵方式
(三)管理控制模式★★(2022)
管理控制的模式包括：制度控制模式、預算控制模式、評價控制模式和激勵控制 模式。管理控制模式如表1-26所示。
表1-26 管理控制模式
控制模式 概念 優缺點 具體目標 適用企業
制度控制 模式 通過規章、準則等形 式規范與限制企業中 各級管理者和員工的 行為，以保證管理活 動不違背或有利于企 業戰略目標實現。具 體包括制度制定、制 度執行、制度考核及 獎懲等 (1)優點：企業行為規 則明確；操作簡單，便 于全員執行；制度控制 建立的環境與條件限制 較少。
(2)缺點：限制管理者 及職工的主觀能動性； 定量控制不夠，缺乏與 企業目標的直接銜接
按照規章制度做事， 做不違背企業目標的 正確的事。制度控制 的作用在于使管理者 和員工明確哪些事該 做、哪些事不該做
適用于所有的 企業(特別是 管理基礎較差 的企業)
預算控制 模式
通過預算的形式規范
企業的目標和經濟行
為過程，調整與修正 管理行為與目標偏差， 保證各級目標、策略、 政策和規劃的實現。
具體包括預算計劃、 預算控制、預算評價、 預算激勵等 (1)優點：企業行為量 化標準明確；企業總體 目標與個體目標緊密銜 接；突出過程控制，可 及時發現問題、糾正
偏差。
(2)缺點：預算制定比 較復雜；在某種程度上 限制了管理者及職工的 主觀能動性；預算標準 剛性使控制不能隨著環 境變化而變化
以預算控制標準為依 據，完成經營過程中 各自負責的量化目標
適用于所有的 企業(特別是 管理環境和基 礎 較 好 的 企 業 )
第一章 企業戰略與財務戰略
續表
控制模式 概念 優缺點 具體目標 適用企業
評價控制 模式 通過評價的方式規范 企業中各級管理者及 員工的經濟目標和經 濟行為。評價控制強 調的是目標控制而不 是過程控制。具體包 括戰略計劃、評價指 標(指標選擇、指標標 準、指標計算)、評價 程序與方法、評價報 告、獎勵與懲罰等
(1)優點：既有明確的 控制目標，又有相應的 靈活性，有利于管理者 及員工在實現目標過程 中主觀能動性的發揮。
(2)缺點：缺少程序或 過程控制，不利于隨時 發現與糾正偏差 追求各層次和各級經 營單位的經營成果與 企業總體目標的一致 性。評價控制模式的 作用在于使各級管理 者和員工明確自己的 工作效果與自身利益 以及上級、同級目標 的關系，從而調動其 主觀能動性、挖掘其 潛力、規范其行為
適用條件與范 圍比較窄，需 要管理者及職 工有較高的素 質、企業文化 與理念已深人 人心，職工以 為企業做貢獻 而感到自豪
激勵控制 模式
通過激勵方式控制管 理者行為，使管理者 行為與企業戰略目標
相協調。其特征是利
益導向控制，將利益 相關者目標協調起來。 具體包括戰略計劃、 激勵方式選擇、激勵 中的約束行為和業績 評價等 (1)優點：將管理者的 利益與所有者的利益相 聯系，通過利益約束機 制規范管理者的行為； 管理者可根據變化的環 境及時調整目標和戰略， 保證企業價值最大化目 標的實現。
(2)缺點：具體目標不 明確，對企業文化、管 理者素質要求較高
即通過協調管理者與 所有者利益為企業創 造更大的價值。激勵
控制的作用在于協調
管理者和企業所有者
的目標，根據不斷變 化的經濟和技術環境 調整目標和戰略，為 企業創造更大財富
要求企業有較 高的管理水平 和良好的經濟 運行環境
