在我國社會經濟持續增長的形勢下，房地產企業之間的競爭不斷加強。
隨著房屋商品化和城鎮化改造工程的推行，房地產行業市場化、客戶化的導向不斷增強，企業內部管理方式由粗放式向規模、集約化管理過渡，企業的全面預算管理也因此受到了房地產企業管理者的重視。
一、房地產企業全面預算管理的特點1．全過程性。預算管理是對企業各項經營活動的事前、事中和事后的全過程管理。
2．全方位性。預算管理的內容包括財務預算、經營預算和投資預算。預算編制涉及企業生產經營的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算范圍。
3．全員性。公司領導、各部門負責人、下屬公司負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。
4．以現金流預算為基礎。由于房地產企業的高利潤、高負債、高風險，現金流的健康順暢顯得尤為重要。因此，房地產企業對編制現金流預算的重視程度大于基于權責發生制基礎的利潤表預算、資產負債表預算。
5．以工程項目預算為核心。工程項目成本的業務量大、成本內容復雜、成本開支難控制的特點決定了工程項目預算的核心地位。
6．以工程形象進度為節點。由于房地產開發周期長，與總包方的結款一般參照形象進度來進行。因此，年度預算以年底工程形象進度為節點是會計確認開發成本的依據，對企業的會計利潤影響很大，其重要性不言而喻。
二、目前我國房地產企業全面預算管理存在的問題1．缺乏完整的全面預算標準房地產開發項目的多樣性給預算的制定造成難度，尚未形成各種產品類型的企業標準和國家預算定額，預算的準確性受到挑戰，預算編制帶有一定的隨意性，與實際情況偏離較大。
2．缺乏完整的全面預算體系和管理制度目前，部分房地產開發企業及其項目實施單位的各種預算管理還屬于松散型，尚未建立系統、完善的預算管理組織體系和預算管理制度，以至于企業無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督，預算管理的作用得不到充分發揮。
3．缺乏合理預算數據，預算實施效果不佳為了搶占市場，房地產開發商趕工程、搶進度，經常是邊改圖紙邊施工，致使設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算遠遠突破施工圖預算。還有的企業測算的依據不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際執行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義。
4．缺乏有效的控制與分析機制房地產預算數據來源廣泛、數據量大，企業缺乏必要的控制措施，無法及時獲取各個預算中心的執行情況，對預算執行難以進行有效地控制，無法做到及時、全面和深入的預算分析。
5．缺乏全員意識許多房地產企業認為，預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解成財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預算是企業全員的行為，與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關，是所有相關管理的集中體現。
6．缺乏考核力度在已實行預算管理的房地產企業中，普遍存在著考核部門職責不明確、考核內容不具體、考核工作未能形成制度化、考核標準缺乏規范化等考核不力的現象，致使預算考核不能保證預算管理的全面實施。
7．缺乏與企業戰略目標的聯系由于缺乏行業預算標準，許多房地產企業套用傳統預算方式，在年度經營計劃指導下編制房地產項目的年度預算，重年度預算、輕項目開發預算，使企業的戰略實施沒有具體合理的數據支持，企業的預算與戰略目標缺乏聯系。
三、解決房地產企業全面預算管理問題的對策1．樹立正確的全面預算管理觀念 首先， 要強化預算的“ 法律效力”。房地產企業預算管理要求一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，預算一經確定，企業各部門在房地產開發建設期至銷售期的各項活動中都要嚴格執行，提高預算的控制力和約束力。
其次，要增強全體員工的參與和配合意識。應動員企業全體員工主動參與預算的策劃、編制和控制，統一觀念和標準，增強全面預算管理的合力。
最后，需要企業領導的支持和重視。實施全面預算管理需要企業領導強有力地推動和反復地宣傳，要全程參與和支持。領導的認同和支持是實施全面預算管理的重要保證。
2．完善全面預算管理的制度建設（1）完善制度。針對房地產企業預算管理中的難題，完善明確責任中心的權責，界定預算目標，編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核等一系列全面預算管理制度。
（2）制定標準。根據企業管理模式和房地產行業特點以及經驗數據分析，建立一套房地產項目開發成本、費用科目體系，做好成本數據積累。同時，在標準執行過程中，不斷改進、完善，逐步形成企業自身的成本、費用定額標準。
3．加強全面預算管理的基礎工作基礎工作主要包括原始記錄、定額工作、計劃價格、計量工作、標準化工作、信息工作、規章制度和員工培訓等，是專業管理工作中最基礎的部分。
基礎工作的加強，可以有效地提高企業各項經營活動的績效和整個企業管理水平，為企業全面預算管理提供鋪墊。
4．改進全面預算管理工作的方法（1）由“自上而下”的方式變更為“上下結合”。筆者建議，從房地產企業內部采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。先由企業高管層提出總目標和部門分目標；各部門再根據目標制定預算計劃，呈報預算委員會；預算委員會審查各分部預算計劃，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
（2）改進房地產企業的預算編制方法。對房地產項目來說，其開發周期長達2-3年或更長的時間，不確定性因素多，編制預算不僅反映年度財務狀況，而且反映項目綜合情況。因此，房地產企業預算應做好以下幾項工作：
匯總分解工作。首先，對總體構成進行分解，將收入總體與開發的房地產產品類型、面積、擬銷售均價掛鉤，預測出各房型的銷售總價；將土地、前期、基礎、建安、配套等成本項目根據工程逐步分解，并對應到相關成本項目中，預測出開發總成本；對新增工程項目，應及時補充、修訂成本預算依據。其次，對構成項目按時間進行分解，將各項科目按照工程進度和預計付款方式以及工程總額控制點的要求等，結合項目開發周期進行各個年度、月份的分解，將預算責任落實到各個單位直至各個項目。
加強部門合作。房地產預算講究的是部門合作、共同努力。在預算管理委員會的組織下，房地產項目預算涉及項目開發前期研發、營銷策劃、工程管理等，各個部門共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況，分工編制預算。
如營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算；前期研發、工程、設計、成控等部門負責開發成本項目預算；行政人事部負責人工成本等管理費用的預算；財務部負責財務費用、稅費及其他費用的預算，并擔負最后的匯總；審計部門負責對預算的執行結果做出分析。
側重現金流量的預算管理。房地產行業由于其資金密集程度高，預算控制聚焦在目標成本和現金流量的預算與管理上。因此，在方法上要求從粗到細，先從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃，再細化分解，針對每一份合同單獨制定付款計劃，并匯總制定企業周、月、年度計劃，最后實行跟蹤管理，當有其他原因導致付款計劃變更時，及時調整預算并妥善處理有關事宜。
合理安排好編制周期。由于房地產行業項目開發周期至少2-3年，政策變化大，不確定因素多，要想緩解資金壓力、保證各項目正常開展及后續項目開發的資金儲備，預算編制工作就一定要考慮周全。在編制周期上，應按年、季、月，甚至按周安排資金預算的編制、調整、分析和監控，保持資金鏈的正常運行。
5．加強企業預算的預警管理（1）設置預警控制指標和預警級別。針對實際運行結果與預算目標之間的偏差，設置、調整預警控制線，進行實時監控，將監控結果與各部門績效掛鉤。
（2）采取例外管理。對于超預算和預算外的支出項目，不能隨意增減。要先分析其產生原因，然后將其變化細化分解，組織成控部門、預決算部門、財務部門等進行成本費用測算，分析其對總目標的利弊影響，提出多個認證方案，最后按一定的審批流程選擇確定最優方案。
（3）調整預算。預算方案一經批準，一般情況下不得隨意調整預算。當不利于預算執行的重大因素出現后，通過內部挖潛或采取其他措施彌補，在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。
總之，房地產企業的全面預算管理是一個系統工程，是企業治理的重要組成內容，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系。房地產企業應該根據自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理制度，真正達到實現企業發展戰略目標、整合企業資源、提高經濟效益的目的。同時，房地產企業在推行全面預算管理的時候，要做到權責利的統一、約束機制和激勵機制的統一，必須切實實行現金收支兩條線管理，深化目標成本管理，把企業管理的方法策略全部融匯貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理體系。
（作者單位：特房集團廈門市房地產股份有限公司）
