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據《財會月刊》2020年03期，EVA作為一種績效考核的工具，其作用并不局限于此，它同時也是一種價值管理系統。因此，在實際實施EVA考核的過程中，應對其進行系統設計。而目前對于EVA的實施過程，仍然存在較為極端的理論：唯一論和碎片化。唯一論認為，既然企業決定引入EVA考核指標，就應該廢止現行的一切考核指標體系，僅用EVA指標。碎片化是指忽視EVA考核與企業已有的管理手段，包括績效考核體系的銜接。
中國兵裝作為中央直屬的特大型國企，在EVA實施過程中將EVA考核分解細化到生產經營的環節中去，創造了“三步三結合”的分解模式，并且與企業的預算管理相結合，有效避免了EVA實施過程中的碎片化。該模式實際上是將EVA考核分解成三步實施：第一步，將EVA初步分解為稅后凈利潤與資本成本，再與各個部門的經營特點相結合，分解出EVA的驅動因素；第二步，將EVA的驅動因素同部門最關鍵的績效指標（KPI）相關聯，結合部門業務種類、資本規模特點，進一步分解得到關鍵價值驅動因素；第三步，通過關注關鍵績效指標，使得加強日常管理活動更具針對性，進而使得EVA考核轉化為對過程的控制，而非僅僅對結果的控制，從而實現企業對于日常經營管理活動的動態追蹤。
除此之外，中國兵裝在實行EVA考核時，在年度預算編制中強調體現EVA改進效果，要求各企業必須保證正向的EVA改變值和增長的EVA率，為了增強各企業重視力度，中國兵裝在編制全面預算的軟件中對上述要求進行了強制性設置，即沒有滿足上述要求的企業將無法上報預算。中國兵裝還以全面預算管理為起點，建立了基于EVA的預算管理體系，實現了預算編制與預算執行并重，將EVA的考核從“秋后算賬”轉變為“過程幫促”，充分體現了EVA在預算編制中的指導意義以及在預算執行中的監控和改進作用。通過分析不難發現，一方面，中國兵裝的EVA分解是依據其經營活動單元構成進行的，通過分解出EVA驅動因素從而選擇關鍵性指標，進而使得EVA的驅動因素與企業價值相結合。另一方面，對于EVA的分解并不僅僅局限于財務層面，還將進一步地細分到反映企業生產活動的實際指標上，并將EVA考核同企業的預算機制相結合，通過設置目標EVA方式，使得價值創造的理念貫穿于企業整個業務流程控制。這些措施使得EVA考核方式同企業日常的經營管理建立起密切的聯系。
與此同時，EVA作為一種舶來品，我國企業在推行EVA績效考核時需充分領會EVA的基本理念，避免被動地復制模仿，而是主動地以批判的眼光吸收EVA的精髓，綜合考慮企業實際情況進行針對性改進，即：一方面需要結合我國國情進行本土化改造，另一方面需要結合企業實際進行個性化設計。
中國兵裝屬于軍工類企業，在業務性質上具有一定的特殊性，因此他們的EVA考核同一般企業具有較大的不同，更好地體現了本土化改造和個性化設計。中國兵裝作為特大型國企，經營的業務具有多元化特征。在具體施行EVA考核時，保軍企業和民品企業均需對EVA進行考核，并且在指標權重的分配上也是一致的。但EVA指標的計算方法存在不同，相較而言，軍工資產部分的資本成本率較低。在EVA計算中的會計調整事項的設定上，中國兵裝對超過基準要求的研發投入進行調整，將其視同為利潤總額增加考核利潤；對企業在重大基礎研究和核心技術領域取得的重大突破進行單項獎勵，并嘗試引入業績追溯問責制，通過對前任或前幾任企業負責人決策行為對當期業績的影響進行評價，來追溯獎勵其決策行為或追究其決策責任，以此影響企業當期負責人的決策行為，使其致力于長期價值創造能力的培育，更好地發揮EVA考核作用，提升企業價值。
從上述應用經驗來看，在資本成本的界定與計量上，我國企業在建立EVA考核體系時可以采用如下做法：不需要對所有的單位都強調全部資本成本概念，對于那些資本結構以股權資本為主、基本依靠自有資金運營的企業，完全可以用股權資本成本來代替全部資本成本，這種處理方式更有利于引導管理層重視股東投入資本的使用，更符合企業的實際情況。此外，對于多元化的企業，不同的業務應當確定不同的資本成本率。在會計調整事項的設定方面，企業的做法應體現長遠利益觀。對于國有企業而言，應該參考中國兵裝的做法，在不違背EVA理念和國資委現行辦法的基礎上，結合被考核企業的實際情況，合理確定會計調整項目。
