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 據(jù)《財務與會計》2019年23期，面對汽車制造競爭加劇，集團業(yè)務急速擴大、銷量快速增長和客戶需求多元化的情況，吉利汽車集團（以下簡稱吉利汽車）2010年開始探索采取利潤分離的管理會計責任中心，即產(chǎn)品線責任利潤中心管理模式，提高經(jīng)濟效益。該模式核心思路是突破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，以市場為導向，以經(jīng)濟績效為目標，為企業(yè)內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、運營控制、業(yè)績評價和員工激勵等提供業(yè)務決策依據(jù)，明確責權(quán)利，衡量和評價經(jīng)濟成果。責任中心管理模式以每一個量產(chǎn)車型利潤為目標構(gòu)建，依據(jù)其產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或銷售渠道來建立核算網(wǎng)絡并配置人、財、務的分權(quán)組織。吉利汽車把責任利潤中心管理模式全面推廣至銷售、研發(fā)、采購、量產(chǎn)新基地，同時開展相關(guān)職能專項經(jīng)營體建設。

　　（一）經(jīng)營體建設

　　經(jīng)營體是企業(yè)根據(jù)核心業(yè)務流程劃分的“經(jīng)營鏈”，是可以獨立核算的最小組織。這一管理模式核心要素是明確資源量化，確立內(nèi)部交易價格體系和建立完善的信息系統(tǒng)。經(jīng)營體的推進使得銷售模塊中的營銷人員享受市場占有率及銷量提升帶來的收益；研發(fā)模塊中的研發(fā)人員的收入和新品研發(fā)進度和市場表現(xiàn)密切掛鉤；制造模塊中所有制造人員不斷實現(xiàn)資源利用最大化、成本最小化，分享質(zhì)量提升、降本增效等帶來的經(jīng)營收益。同時績效考核、薪酬評價與分配體系逐漸完善，在激活整體組織的活力方面效果顯著。

　　以制造經(jīng)營體為例，各制造類公司根據(jù)核心業(yè)務流程劃分“經(jīng)營鏈”，將企業(yè)員工劃分為若干可以獨立核算的最小組織單位——經(jīng)營體，而經(jīng)營體之間通過內(nèi)部價格進行工廠各工序間的交易合作，將每一個經(jīng)營體作為業(yè)績核算單位。產(chǎn)品在不同的經(jīng)濟體之間流轉(zhuǎn)，從而構(gòu)成整個經(jīng)營鏈。經(jīng)營體考核強調(diào)“物料和能耗的節(jié)約以及效率的提升”，主要考核指標包括成本的節(jié)約、效率的提升、產(chǎn)品質(zhì)量的提升、作業(yè)面積的節(jié)約、人員的減少、工裝設備使用壽命延長、員工技能提升，等等。

　　（二）責任利潤中心的績效考核

　　1.責權(quán)利下沉，激發(fā)基層責任單元活力

　　激發(fā)基層責任單元活力，責權(quán)利下沉是吉利汽車責任利潤中心建設過程的DNA。通過劃分經(jīng)營體核算單元，采用去行政化、職能化的手段強化基層的專業(yè)化能力，重構(gòu)了任務到位、資源到位、激勵到位、直面市場的責權(quán)利一體化運營體系。通過不斷優(yōu)化的內(nèi)部勞務及資源使用的內(nèi)部價格結(jié)算體系，強化了各產(chǎn)品線基于毛利的業(yè)績目標；將可管、可控、可提升價值創(chuàng)造能力的各類資源下沉到基層責任單元，賦予基層責任單元與此相關(guān)的人財物管理權(quán)，實現(xiàn)“目標、資源、權(quán)利、激勵”縱向穿透。同時，管理會計工具配合績效管理，建立簡單、直觀的考核激勵機制，以績效激勵價值創(chuàng)造和任務目標確保配套各項改革的資源包、任務包、權(quán)利包到位，達到激發(fā)基層經(jīng)營團隊活力的目標。此外，采用行為紅線控制基層責任單元風險，利用財務共享、信息系統(tǒng)等手段實現(xiàn)資金流、物流的分離，在資源下沉的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了公開、透明、實時的業(yè)務活動管控。

　　（二）績效考核+激勵驅(qū)動，確保奮斗者文化落地

　　吉利汽車經(jīng)營體牢牢把握崗位、績效和薪酬三個核心要素，獲得了企業(yè)發(fā)展和員工成長、業(yè)務增長和員工獲益的雙贏局面，同時有力確保了吉利汽車“以奮斗者為本”文化落地。首先，以績效機制確保各單位核心業(yè)績基本目標的達成，一旦確認某個因素成為發(fā)展瓶頸，就及時調(diào)整并改進，使得企業(yè)各經(jīng)營體在不斷優(yōu)化的業(yè)務設計下精益求精，確保企業(yè)當前運營達到目標績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標收益。其次，以經(jīng)營體機制鼓勵各業(yè)務實現(xiàn)增值及挑戰(zhàn)目標達成，即在現(xiàn)有的業(yè)務設計下精益求精，在新的業(yè)務設計下創(chuàng)造價值。如銷售經(jīng)營體設置超額獎項激勵員工“高壓力、高績效、高收入”。在實現(xiàn)基本的績效目標后，激發(fā)潛能，挑戰(zhàn)更高層級的目標/收益水平。

　　吉利汽車的產(chǎn)品線責任利潤中心是成本會計和管理會計的有機結(jié)合。依托經(jīng)營體，設計出各利潤中心盈虧分析模型和會計處理方法。同時分清經(jīng)濟責任，獎懲分明，進一步把成本管理重心從制造成本逐步轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略總成本。該模式改變了制造企業(yè)重核算、輕管理，重對外財務數(shù)據(jù)披露、輕對內(nèi)管理數(shù)據(jù)分析，重產(chǎn)品成本計算、輕經(jīng)濟責任考核的傳統(tǒng)成本管理模式。