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一、管理會計體系——RPA如何驅動企業管理會計轉型升級：來自四家案例企業的啟示
據《管理會計研究》2020年1-2期，根據財政部于2016年印發的《管理會計基本指引》文件，管理會計通過運用管理會計工具方法，參與單位規劃、決策、控制、評價活動并為之提供有用信息，推動單位實現戰略規劃。該定義表明管理會計既是一個信息系統，也是一個決策支持系統，精髓在于“相關信息適時地提供給相關的人”。RPA以自動化手段幫助企業進行信息收集與整合，將其引入企業勢必對管理會計帶來正面影響，而A、B、C、D四家企業具體應用RPA的實際案例，向我們清晰展示了RPA影響企業管理會計的具體路徑。
（一）A企業：RPA服務于企業內部戰略和運營活動，促進企業業財融合
A是一家全球連鎖餐飲企業，目前在中國有大約3000家門店，在競爭激烈的中國餐飲市場占有一席之地。由于其業務面向海量個人消費者，最大的痛點是業務靈活多樣，需要巨大的人力資源。在這樣的背景下，A企業在內部成立了自動化卓越中心團隊（ACoE），全面管理機器人(9.420, -0.14, -1.46%)項目（RPA項目）的機會發掘、解決方案分析、開發、測試、上線一條龍服務。ACoE團隊的業務分析師對運營團隊的自動化需求進行評估，并對現有業務流程進行再造，隨后開發機器人流程自動化解決方案。A企業為我們提供了RPA具體應用的兩個實例：一是在A企業全面引入ERP系統時，RPA嵌入各系統之中幫助A企業完成海量數據(9.540, -0.22, -2.25%)在不同系統間的遷移；二是在A企業每年固定的促銷節中，RPA通過在微信平臺上抓取并測算每分鐘微信粉絲反饋量，幫助銷售團隊準確預測銷售潛力。
在A企業中，降低人力成本、達到精益化經營是企業在激烈的餐飲市場競爭中的戰略關鍵，RPA項目不僅通過代替人類的勞動直接降低了企業的人力成本，而且在幫助業務流程標準化的過程中能更好地幫助管理會計人員達到成本控制效果，從而不斷提升企業效率，達到精益化運營，配合企業戰略的實現。在企業內部戰略的實現過程中，RPA為管理會計提供針對戰略目標實現的必要信息，使得管理會計對企業戰略更具敏感性，提升了服務企業戰略的能力。
（二）B企業：RPA加速信息系統整合
B屬于資訊科技板塊，主營業務有個人電腦及周邊設備、智能設備及數據中心等，同時在信息產業內發展多元化業務。企業規模較大，屬于行業中的龍頭企業。在B企業目前所進行的數字化轉型中，RPA項目正是其數字工具中的佼佼者。現階段B企業的RPA項目首先在IT維護部門展開，IT技術人員需要登錄到每個核心系統去執行相關的操作來驗證系統的可用性。每個操作過程最多需要1.5個小時。在實施RPA之后，機器人代替IT技術人員的手動操作，可以在15分鐘內反饋詳細的日志報告。進一步地，B企業將RPA應用在財務部門，財務分析師和業務分析師需要每月從公司的SAP系統中檢索數據，整理每個利潤中心的收入、成本及費用等，將整理好的數據保留在Excel表格中以便進行下一步合并。整個流程最多需要6.5個小時才能手動完成，但是通過RPA的實施，機器人可以在晚上完成所有工作，將所有數據準備就緒，以便財務和業務人員進一步分析使用。B企業的財務人員認為，通過RPA實施，企業實現跨系統數據訪問和多系統數據聚合，使統計的效率提高了3至5倍。由于反饋周期縮短，企業可以更快地響應客戶請求，大大提升了客戶滿意度。
對B企業來說，數字化戰略的最終目標是提高客戶滿意度，RPA作為數字化戰略中的一環，能為管理會計提供反映客戶滿意度的數據，從而幫助管理會計制定解決方案，更好地服務于企業戰略目標的實現。
（三）C企業：RPA提升企業流程標準化程度，加強營運過程中的管理控制能力
C企業處于能源板塊，主營新能源、清潔能源業務。2017年底在C企業啟動的RPA項目旨在幫助企業財務共享平臺向全新業務高度轉型升級。目前已建成能夠執行匯款通知、憑證處理和銀行對賬的財務機器人，以7×24小時運行、模擬用戶操作、高重復執行的特點，通過跨公司、批量處理的方式，在夜間即可完成銀行流水下載、來款提醒、系統登錄、單據錄入、憑證生產及異常暫記等工作，整體效率較人工高3倍以上。
C企業主要使用RPA提高業務處理效率，在搭建機器人流程自動化的過程中，C通過大量調研訪談，提升了業務流程優化和標準化深度。隨著RPA的建立，C在供應鏈采購發票的審核環節明確了附件單據的統一檢查標準，以便機器人自動審核發票。可以說是RPA促使企業主動完善管理標準，加強過程管控。同時，RPA自動執行標準流程，提高業務處理速度及準確性，滿足企業管控要求。
C企業的實踐表明，RPA為企業管理控制帶來了便利，主要體現在兩個方面。一是RPA的實施要求企業業務流程標準化進一步提升，這樣才能配合機器人的運行規則，高標準化使得管理控制更加容易操作。二是，RPA可直接代替人類進行一些操作，提供運營過程中的相關數據信息，滿足了管理控制中對某些業務處理速度及準確性的要求。這也說明，RPA可通過加強企業營運過程中的管理控制能力，驅動管理會計轉型升級。
（四）D企業：RPA優化資金結算過程，助力企業預算管理活動
D是某省電網企業，以RPA項目開發了智慧財務物資一體機，賦能企業數字化轉型，充分利用RPA自動化運行、數據信息安全等優勢，依據預先設定的程序與現有用戶系統進行交互并完成預期任務，提升效率，促進業務流和數據流的共享融合。具體來看，RPA從四個方面為D企業實現“提質增效、解放人力”的管理效果。一是集成結算系統，深化業財融合。D通過RPA建立結算數據的自動溯源獲取，保證數據在結算鏈條中的準確性、完整性。二是搭建稅企互通平臺，及時驗真、認證發票。打通與稅務系統的數據傳輸通道，實現發票驗真、認證與ERP入賬同步完成。三是智能精準校核，創新風控模式。RPA建立嚴密精準的校核關系，避免人工失誤，準確率達到100%。四是精準資金日排程數據，提升供應商結算體驗。
D企業的財務物資結算一體機，充分展示了RPA對企業現金預算的貢獻。該機器結合了RPA技術，優化供應商結算流程，供應商通過該機器僅需簡單操作即可完成結算。該機器的使用極大縮短了供應商的回款周期，提升了企業的結算效率。這對D企業而言意味著可以更快速、精準地預測資金狀況，從而進行下一步的融資安排，提升了企業現金預算能力和資金管理效率。這也表明，機器人流程自動化可以為企業預測管理活動提供及時、精準的信息支持，提高企業預算管理水平。
二、績效管理——中國兵裝的“三步三結合”EVA分解模式
據《財會月刊》2020年03期，EVA作為一種績效考核的工具，其作用并不局限于此，它同時也是一種價值管理系統。因此，在實際實施EVA考核的過程中，應對其進行系統設計。而目前對于EVA的實施過程，仍然存在較為極端的理論：唯一論和碎片化。唯一論認為，既然企業決定引入EVA考核指標，就應該廢止現行的一切考核指標體系，僅用EVA指標。碎片化是指忽視EVA考核與企業已有的管理手段，包括績效考核體系的銜接。
中國兵裝作為中央直屬的特大型國企，在EVA實施過程中將EVA考核分解細化到生產經營的環節中去，創造了“三步三結合”的分解模式，并且與企業的預算管理相結合，有效避免了EVA實施過程中的碎片化。該模式實際上是將EVA考核分解成三步實施：第一步，將EVA初步分解為稅后凈利潤與資本成本，再與各個部門的經營特點相結合，分解出EVA的驅動因素；第二步，將EVA的驅動因素同部門最關鍵的績效指標（KPI）相關聯，結合部門業務種類、資本規模特點，進一步分解得到關鍵價值驅動因素；第三步，通過關注關鍵績效指標，使得加強日常管理活動更具針對性，進而使得EVA考核轉化為對過程的控制，而非僅僅對結果的控制，從而實現企業對于日常經營管理活動的動態追蹤。
除此之外，中國兵裝在實行EVA考核時，在年度預算編制中強調體現EVA改進效果，要求各企業必須保證正向的EVA改變值和增長的EVA率，為了增強各企業重視力度，中國兵裝在編制全面預算的軟件中對上述要求進行了強制性設置，即沒有滿足上述要求的企業將無法上報預算。中國兵裝還以全面預算管理為起點，建立了基于EVA的預算管理體系，實現了預算編制與預算執行并重，將EVA的考核從“秋后算賬”轉變為“過程幫促”，充分體現了EVA在預算編制中的指導意義以及在預算執行中的監控和改進作用。通過分析不難發現，一方面，中國兵裝的EVA分解是依據其經營活動單元構成進行的，通過分解出EVA驅動因素從而選擇關鍵性指標，進而使得EVA的驅動因素與企業價值相結合。另一方面，對于EVA的分解并不僅僅局限于財務層面，還將進一步地細分到反映企業生產活動的實際指標上，并將EVA考核同企業的預算機制相結合，通過設置目標EVA方式，使得價值創造的理念貫穿于企業整個業務流程控制。這些措施使得EVA考核方式同企業日常的經營管理建立起密切的聯系。
與此同時，EVA作為一種舶來品，我國企業在推行EVA績效考核時需充分領會EVA的基本理念，避免被動地復制模仿，而是主動地以批判的眼光吸收EVA的精髓，綜合考慮企業實際情況進行針對性改進，即：一方面需要結合我國國情進行本土化改造，另一方面需要結合企業實際進行個性化設計。
中國兵裝屬于軍工類企業，在業務性質上具有一定的特殊性，因此他們的EVA考核同一般企業具有較大的不同，更好地體現了本土化改造和個性化設計。中國兵裝作為特大型國企，經營的業務具有多元化特征。在具體施行EVA考核時，保軍企業和民品企業均需對EVA進行考核，并且在指標權重的分配上也是一致的。但EVA指標的計算方法存在不同，相較而言，軍工資產部分的資本成本率較低。在EVA計算中的會計調整事項的設定上，中國兵裝對超過基準要求的研發投入進行調整，將其視同為利潤總額增加考核利潤；對企業在重大基礎研究和核心技術領域取得的重大突破進行單項獎勵，并嘗試引入業績追溯問責制，通過對前任或前幾任企業負責人決策行為對當期業績的影響進行評價，來追溯獎勵其決策行為或追究其決策責任，以此影響企業當期負責人的決策行為，使其致力于長期價值創造能力的培育，更好地發揮EVA考核作用，提升企業價值。
從上述應用經驗來看，在資本成本的界定與計量上，我國企業在建立EVA考核體系時可以采用如下做法：不需要對所有的單位都強調全部資本成本概念，對于那些資本結構以股權資本為主、基本依靠自有資金運營的企業，完全可以用股權資本成本來代替全部資本成本，這種處理方式更有利于引導管理層重視股東投入資本的使用，更符合企業的實際情況。此外，對于多元化的企業，不同的業務應當確定不同的資本成本率。在會計調整事項的設定方面，企業的做法應體現長遠利益觀。對于國有企業而言，應該參考中國兵裝的做法，在不違背EVA理念和國資委現行辦法的基礎上，結合被考核企業的實際情況，合理確定會計調整項目。
三、績效管理——ABC集團的戰略損益表模型
據《中國管理會計》2020年01期，ABC集團作為傳統制造業的龍頭企業，客戶對個性化分布能源方案的呼聲愈發高漲，原有的公司戰略、組織結構、業務流程和績效考評均不能完全適應現有市場環境要求，為此，ABC集團在借鑒海爾集團管理經驗的基礎上，設計出適合自身特色的可操作、可量化、可執行的戰略損益表模型。
ABC集團的戰略損益表具體包括馬隊層面、條線層面和個人層面三個層次。
1.馬隊戰略損益表
為了應對市場競爭環境的變化，ABC集團打破原有法人單位的組織結構邊界，基于業務相關性，引入馬隊管理模式，每個馬隊設置一個馬頭，并以馬隊為管理單位作為績效考核單元，同時，重要部門采取“一馬雙跨”管理形式。在馬隊管理模式下管理結構層次同樣分為四層，分別為馬隊層、條線層、部門層、成員層，從上到下層層控制、層層管理。
ABC集團在探索和摸索中建立起集團各馬隊戰略損益表。戰略損益表以傳統損益表利潤數據為起點，基于投入產出匹配原則，通過充分挖掘各馬隊及其馬隊之間存貨積壓、長期應收款項、資產閑置、資產無償占用等所涉隱性成本或收益，客觀反映剩余價值。戰略損益表突破了傳統利潤表中基于會計準則要求而核算的經濟內容范圍，可以有效、合理地將一些非會計準則范圍內的損益事項納入經濟效益評價中，包括未產生既成事實的機會成本、因基于集團效益最大化或政策性傾斜扶持而未產生實質經濟業務但需要納入經濟責任的利潤或損失，以及因聚焦核心經濟責任目標或政策性原因對經濟責任主體進行利潤或損失豁免等事項。
戰略損益表彌補了傳統損益表數據用于績效考核的缺陷，更好地作用于各馬隊績效評價，其主要特點體現在三個方面。
首先，以傳統損益表利潤數據為起點。利潤總額是傳統利潤表綜合性最強的一個指標，其計算過程涵蓋營業收入、營業成本、稅金及附加、三大期間費用等，能綜合反映企業所得稅稅前的經營成果。同時相比于凈利潤指標，其所得稅費用是非自主、可控的支出項目，戰略選擇利潤總額更能客觀評價各子公司的經營成果。
其次，戰略損益表以價值管理為導向。通過對應收賬款、存貨、閑置資產等所涉隱性成本的計算，客觀、全面地評價子公司的投入產出，促使各公司提高經營資源的利用程度，提升資源利用效率。同時，全面對接公司資產價值管理思路，將體現價值管理需求的定性指標、表外指標納入并量化，閉環管理以提升資產管理效率和利用率。
最后，突出“一個體系算效益”，踐行剩余價值理念。戰略損益表涵蓋市場銷售、資產管理、采購生產、經營回款、風險安全等諸多經營層面，并納入傳統利潤表無法體現的未產生既定事實的機會成本或收益。在計算應收賬款、存貨等各項資源占用所涉資金成本之后，形成剩余收益，真實全面地反映了經營過程中的資源占用成本，客觀反映了企業實際經營成果。
2.條線戰略損益表
ABC集團在對公司原有組織結構調整和重造的基礎上，依據業務和產品結構相似性組建各賽馬團隊主體。針對創造用戶價值的各個馬隊設計考核指標、構建戰略損益表體系，通過績效實現閉環優化。結合集團整體發展戰略及各產業發展實際，將現有的集團馬隊劃分成以市場訂單履約為目標的市場型馬隊和以服務市場訂單及公司經營為目標的協同型馬隊兩大類，并在此基礎上進一步細分，以形成市場條線、經營條線、研發條線、財務條線等各條線戰略損益表。對于市場條線馬隊的損益表，主要根據為客戶創造了多少價值來確定損益；對于研發、經營、財務等條線協同型馬隊，其損益不僅體現在為客戶創造的價值，還要取決于其在為市場型馬隊提供資源和服務的有效性、及時性，以及在戰略、機制、團隊建設方面的貢獻。
條線馬隊的戰略損益表編制思路如下：首先，將公司戰略和經營指標層層分解到馬隊層面；其次，確認符合戰略方向的收入，深入挖掘與戰略方向相左的隱性成本；最后，增加客戶滿意度、投訴率及關鍵崗位員工留存率等指標，明確內外客戶價值與馬隊損益的關系。以銷售條線馬隊為例，其戰略損益表收入項除包含銷售合同收入外，還包含超額利潤對應的分享收入、合同提前匯款帶來的資金收益等內容；成本項除了傳統成本費用外，還包含合同回款不及時帶來的資金成本損失等，以更加全面準確地評價各馬隊的實際經營成果。
3.個人戰略損益表
每個賽馬團隊都是以共創共享為價值導向的市場化主體，每個員工都可以通過與賽馬團隊之間的契約關系和服務關系直接對接客戶，為此ABC集團將條線指標層層分解至員工個人，設立了個人戰略損益表。以銷售人員為例，以往績效考評體系中，銷售人員的大部分指標是考核銷量與回款，為此，銷售人員可通過降價、增加促銷費用、延長收款期、增加庫存等措施刺激銷量與回款，以提升個人薪酬，而忽略企業盈利和現金流等指標。為此，ABC集團通過對公司、馬隊層級的戰略和經營目標分解，將收入和成本項細化至員工個人戰略損益表，明確了銷售人員的收入包含合同分解收入、超額收入及合同提前匯款帶來的收入，成本項中除了傳統成本費用外，還增加了包含違背合同條款成本、合同回款不及時帶來的資金占用成本等內容。同時，通過設置客戶滿意度和訂單投訴率等指標，實現客戶價值和員工個人損益的直接掛鉤，最終使企業的高增值、零庫存、客戶價值中心等戰略目標轉化為員工的日常行動。
四、標桿管理——江西移動公司的全面預算標桿管理實踐
據《中國管理會計》2020年04期，江西移動公司在實施標桿管理之前，存在預算目標分解不到位，成本費用控制不力，預算考核流于形式等種種問題。為落實低成本高效運營戰略，公司從2004年開始將標桿管理引入到全面預算體系中，構建了適合公司業務特點的標桿體系，為衡量公司內部各級單位的成本使用效益和效率，提供了橫縱雙向比較的標桿指標，同時也為預算編制、分解和執行提供了依據。
（一）江西移動公司將標桿管理引入全面預算的主要內容
1.建立標桿體系
標桿體系的建立工作主要包括建立體系框架和測算標桿值兩方面的內容。第一，建立體系框架。由于中國移動(100.380, -1.62, -1.59%)各省的管理情況存在一定差異，應當結合自身情況考慮，由財務部門與業務部門共同參與建立標桿體系框架和設定具體標桿。第二，測算標桿值。為保證標桿值的統一性，將由省公司統一取數和測算適用于各分公司、中心的標桿值，由分公司統一取數和測算適用于各區縣的標桿值。
2.發布標桿體系
省公司根據集團公司發布的上年度標桿體系，于每年7月發布上年度省內標桿體系，主要內容包括標桿體系和標桿值等。其中標桿值一般包括：各單位自身標桿值、全省均值、組均值、集團均值/中位值/優值等。
3.標桿管理建議反饋
各單位根據省公司統一安排，按年度撰寫標桿管理實施報告，并收集標桿實施建議和維護需求，上報省公司。
4.標桿體系維護
省公司根據各單位反饋的建議，結合公司運營環境和管理重點，于每年6月底前完成省內標桿體系的修訂和完善。
（二）江西移動公司全面預算標桿管理具體應用模式和應用流程
公司下屬各單位高度重視并深入推廣標桿應用，在日常運營中建立對標、逐優、改進的閉環管理體系，推動公司精細化管理與低成本高效運營。
1.具體應用模式
第一，預算編制應用。選擇動因相關、數據可靠的標桿作為預算編制基礎，其他指標作為輔助校驗項；并依據橫縱向對標，設置標桿合理改善區間，作為資源配置的重要依據，促進成本逐優。
第二，應用于價值分析。針對企業戰略要點和經營中的熱點、難點問題，公司會設定一些關鍵管理場景，并對有關指標進行聚類處理。將特定環境下的資源投入指標和運營成果指標關聯起來進行分析，從而提供全面、客觀的價值分析信息。
第三，應用于績效評價。圍繞業務發展、競爭地位、盈利能力等多個方面，分別設定可比的優秀值，建立起一套績效評價標準體系，助力于公司下屬各單位核心競爭力的確立與保持。
第四，應用于精細化管理。在對標的過程中，公司能夠找出資源配置及管控中所存在的問題和差異，并通過進一步分析導致差異產生的特殊環節或具體影響要素，有針對性地提出相應的改進措施，從而實現精細化管理。
第五，進一步實踐推廣。經由對標分析，提煉出各單位優秀的管理經驗及實踐經驗，進行模板化、案例化處理，形成低成本高效運營的最佳實踐和先進案例，并實行進一步推廣。
2.應用流程
第一，設立組織結構。江西移動公司是由省公司的財務部來負責和組織全省的成本標桿管理工作，各地市公司財務部負責牽頭組織本公司成本標桿管理工作。省公司財務部負責成本標桿體系的總體維護、定期發布成本標桿體系并通報各項指標值、組織成本標桿管理培訓；地市公司主要負責按規定報送各項成本動因表。
第二，規范管理流程。總體數據的維護任務由省公司負責，其主要對全省統一取數的指標進行維護，對地市公司按期上報的“成本標桿動因收集表”等數據進行匯總和維護。
第三，建立管理系統。省公司財務部借助財務分析系統對成本標桿體系進行系統實施，有助于提高成本標桿模型的運作效率，達成由地市公司填報動因指標，省公司統一維護科目信息的目標，進一步完成各項指標體系的橫、縱向展示。
第四，定期發布信息。省公司財務部將成本標桿指標值作為重要財務業務的指標之一，按季度發布給各地市公司，有利于地市公司更好地開展經營分析工作和成本管理工作。同時，成本標桿在財務分析系統上細分為地市、時間這兩個維度進行展示。
第五，信息反饋與控制。開展標桿管理的過程中，公司應充分利用標桿的測量和預警功能，跟蹤市場和業務發展變化，及時發現問題、解決問題，積極主動地追求運營效率提升。
五、風險管理——國網山東電力“風險互聯”協同管理體系的構建
據《管理會計研究》2020年01期，“風險互聯”協同管理是指通過風險間的關聯性，協調不同部門、不同管理層級、不同業務條線之間相互配合，對風險進行全鏈條、全方位的管控，全面提升企業風險防控能力。在此概念的基礎上，山東電力全面梳理各專業風險對應的業務流程、風險成因、管控措施以及風險案例等要素，深入分析風險關聯性，通過構建通用化風險管控流程、探索真實化風險管理場景、打造數字化風險監控平臺、建立風險協同防控新機制，搭建了基于“風險互聯”的協同管理體系。
（一）簡化與全面謀共存，構建通用化風險管控流程
對于山東電力而言，高度細分的部門及處室業務職責，意味著管理高度專業化，導致業務基礎管理壁壘增加，各專業之間的風險管理事務缺乏溝通了解。為充分提升風險管控通用化水平，山東電力以重大風險信息框架為出發點，從易發生風險的關鍵業務環節入手，在保持全面性、專業性的前提下，對關鍵業務流程進行簡化提煉，繪制了風險管理的模塊化流程圖。同時，將各個業務環節的命名形象化、具體化、簡單化，深入分析各類風險成因，對各個關鍵業務環節存在的風險進行提示，并明確各類風險基本管理措施，規范業務風險管理。
（二）案例與啟示為借鑒，探索真實化風險管理場景
為幫助風險管理人員有效識別風險并及時、準確地進行防控，山東電力充分收集內、外部的風險管理案例，對案例的基本環境、具體成因、防控措施進行歸納、分析、總結，并與公司風險管理流程中的環節、主要管理部門、涉及制度條款進行對應，形成含案例描述、風險成因、責任單位（部門）、涉及環節、違反制度、應對措施以及案例啟示為一體的風險管理場景。風險管理人員可通過真實風險管理場景的展示，進一步加深對風險管理的理解，也可通過借鑒風險管理成功案例中的防控措施、失敗案例中的經驗教訓，提升風險識別和管控的準確性、有效性。
（三）信息與預警求突破，打造數字化風險監控平臺
為實現風險管理的可視化、數字化，山東電力梳理分析現有的風險管理指標、經營指標、績效考核指標等，結合實際業務，以國網公司風險分類框架為基礎架構，從“風險視角”對指標進行分類和提煉，搭建風控管理報表體系，初步形成數字化風險監控平臺。風控管理報表體系主要包含風控管理基本情況表、重大風險關鍵指標表和各類風控工作開展情況表三大類，從風險管理工作執行情況和風險管控結果兩個方面展現公司風險管理工作的全貌，以標準化的圖表形式反映公司風險管理工作的演變，以結構化的分析方式查找風險管理薄弱點，鎖定風控重點，剖析風險成因和管控方式，適時發布風險提示函，預警風險防范，加強風控工作針對性與目的性。
（四）專業與整體相結合，建立風險協同防控新機制
山東電力在充分考慮各部門職責后，深入進行業務調研，形成統一管控與各部門協同的風險管理模式，繪制風險因果思維導圖，明確前端風險及后端風險，并標明主要責任部門，提高風險管理措施執行的有效性。一方面，各風險管理部門在面對具體風險時，根據業務范圍內的職責明確風險的預防、應對等措施，并以“風險互聯”關系為指導，積極與涉及部門進行溝通，發揮各專業部門的管理優勢，對風險發生的各個環節點進行協同管控，達成風險的全流程管理。另一方面，公司風險管理委員會加強對風險的協調管控，明確各專業風險的前后端關聯性，對專業風險管理措施進行審核，推出公司整體層面的風險防控計劃，并推動落實，進一步加強風險管理的協同效應。
