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傳統的財務管理模式遵循法人 主體獨立核算的原則，都會配置財 務部門，但站在整個集團的角度， 成員單位的體量與業務類型各不相 同，無區別地配置財務部門配備財 務人員勢必會造成資源浪費。另一 方面，各家成員單位會計人員對于 會計準則和政策的把握及熟悉程度 不盡相同，核算水平良莠不齊，最 終匯總到集團層面的財務信息容易 產生偏差，會對管理者的經營決策 造成誤導。
相較于傳統的財務管理模式， 財務共享模式將財務人員統一納入 財務共享中心，服務于所有成員單 位，打破了成員單位各自配置財務 部門進行業務處理的局限。集團通 過流程梳理，制定統一標準，再由 財務共享中心去貫徹執行，使得整 個集團財務管理效率得到提升。
某國有能源集團財務共享中心 成立以來，始終秉持“服務集團、 規范經營、穩健發展、創造價值” 的經營方針，踐行“立足集團主業 發展，服務集團成員單位”的使命 要求，積極發揮“采購付款平臺、 費用報銷平臺、銷售收款平臺、資 金歸集結算平臺、資金監控平臺、 金融服務平臺”的作用，降低集團 整體財務成本，推動集團集約管控
能力的大幅提升，做到資金風險防 控和效率效益雙突出。
一、某國有能源集團財務共享 中心存在的問題
通過實地調研，總結某國有 能源集團財務共享中心存在如下 問題：
(一)運行效率有待提升
財務共享中心的員工來自于集 團不同成員單位，之前分屬于不同 業務板塊，如燃氣板塊、供熱板塊、 電力板塊、新能源板塊等。不同類 型的單位，內部審批流程不盡相同。 當這些人員統一納入財務共享中心 后，就會出現流程標準化欠缺的問 題。比如原供熱企業人員不熟悉燃 氣業務，雖然系統能夠通過前臺業 務部門發起的流程自動生成會計憑 證，但有時仍需要人為判斷會計科 目的使用來進行賬務處理，這時如 果財務人員對業務不夠了解，難免 會出現差錯。
再者，各成員單位原財務部 職能大部分集成至財務共享中心， 物理距離會使得業務人員與財務人 員天然隔離， 一旦業務人員在平臺 前端發起流程時操作有誤，只能任 由單據流轉至財務共享中心，再由 中心審核人員駁回至發起人重新提
交，造成工作效率降低。傳統模式
下，各成員單位均配備完整的財務
部門，便于業財溝通，業務人員前
期發起流程時的出錯率會大幅降
低。另一方面，業務人員進行日常
費用報銷，需填制報銷單；如要進
行合同付款則要根據對方是否已開
具增值稅發票先后填制應付單、付
款單。業務人員辦理業務付款時往
往要咨詢中心工作人員填制哪種類
型的單據、如何通過影像掃描系統
上傳支持性文件、怎樣提交下一環
節審批、審批的整個流程是什么等
等一系列問題，中心工作人員逐條
進行解釋說明，每次咨詢解答過程
用時在10分鐘左右，每天多次解
答會占用中心工作人員大量的時間
精力。
(二)組織架構有待完善
財務共享中心設有結算業務
部、計劃財務部、信貸投資部、綜
合管理部、合規與風險管理部共五
個部門。其中結算業務部負責所有
成員單位的資金歸集，并依據已完
成審批的網報流程及成員單位按期
上報的資金使用計劃統一進行資金
支付。待結算業務部完成付款并進
行結算后，計劃財務部進行后續賬
務處理并按月對賬。此外，銀企直
聯功能維護及網報流程梳理調整的
28 管理會計
職責一并由計劃財務部承擔。信貸 投資部負責向集團內部成員單位發 放貸款；綜合管理部負責共享中心 各業務模塊整體搭建、工作人員考 核管理、與軟件提供商及運維方簽 訂服務合同及日常事務性工作。合 規與風險管理部負責對接銀監局、 人民銀行等各銀行監管機構。
目前，財務共享中心的組織架 構有待完善，缺乏對各部門的監督 檢查，尤其是對涉及大量資金的結 算業務部和以發放貸款為主要職責 的信貸投資部。檢查的缺失可能會 引發各種風險。財務共享中心將成 員單位資金全部歸集，統一支付的 同時，便將資金安全風險由各單位 轉移至共享中心。而對信貸投資部 來說，貸款資質審核是否嚴格，成 員單位申請貸款需提供的文件資料 是否符合人民銀行要求，這些問題 都應該進行內部實時稽核檢查，所 以設立部門履行稽核檢查職能至關 重要。
(三)業財融合程度較低
財務共享中心的各部門根據業 務需要在市場調研，并分別向集團 申請采購信息系統，在此之前沒有 統籌規劃，使得各業務模塊無法實 現自動關聯，數據便不能同步更新。 例如財務網報系統中各審批節點的 領導人員信息無法與人力資源系統 互聯互通，就導致一旦涉及領導人 員人事關系調動，某個審批節點需 更換領導人員時，只得通知財務網 報系統運營商手工進行更改，而無 法從人力資源系統同步導入。這樣 一來，增加了審批流的處理時長， 降低了工作效率。再比如涉及到合 同付款業務，經辦人員需先行在“浪 潮 ERP” 中錄入該合同的基礎信
息并提交至領導審批，最后登記合 同臺賬。到了付款環節，還要再使 用“用友 NC” 重新填制相關信息 并提交審批。最后結算業務部依據 審批單進行資金支付。整個合同付 款環節對前端業務人員來講過于復 雜，業財融合的體驗感不佳。究其 原因，某國有能源集團財務共享中 心的建立先于集團整體 ERP 體系 建設，故不能完全將業務模塊數據 與財務模塊進行關聯，沒有完全發 揮出財務共享中心提高工作效率、 降低差錯率的功能。
(四)人員配備及管理存在風險
目前財務共享中心主要的共享 業務承接部門是結算業務部和計劃 財務部，兩部門總人數32人。其 中注冊會計師1人，高級會計師1 人，中級會計師10人，初級會計 師21人。從事合并報表崗位0人， 總賬報表12人，會計核算12人， 資金管理8人。從專業知識和專業 技能角度不難看出，財務共享中心 核心部門高水平財務人員配備不足， 使得復雜的合并報表工作無法交由 財務共享中心完成，不能為管理者 提供財務分析報告，無法實現戰略 支持功能，這就與集團最初成立財 務共享中心時對它的定位有所出入。
二、優化解決方案
(一)提升專業化管理水平助 力效率提升
提升專業化管理水平主要涉及 兩方面內容， 一是流程標準化，二 是分工精細化。針對財務共享中心 人員不熟悉業務的問題，可組織定 期培訓，不斷豐富充實員工業務理 論知識，并結合對業務流程的再次 梳理印發標準化操作規程，將標準
化處理程度作為員工的績效考核 指標。
針對財務共享中心人員與業 務人員溝通成本過高的問題，可視 情況在共享中心內部單獨成立客服 部，設置客服電話。客服人員熟記 報銷、合同付款、開銷戶審批、融 資申請等日常共享業務流程及各系 統平臺的使用方法。通過精細化的 崗位設置，可使共享中心財務人員 更高效的處理后續業務。
(二)設立稽核部門以優化 組織架構
現行階段某國有能源集團財務 共享中心的組織架構由于缺乏稽核 部門，無法滿足內部監督與風險控 制要求。建議共享中心設置風險稽 核部，將共享中心內部風險管控作 為一項系統工程，統籌推進。該部 門負責對共享中心其他部門的業務 流程進行全面系統梳理，通過匯總、 分析、診斷，找出風險點和內控關 鍵點，并形成管理建議書，對共享 中心及集團管理者進行提示，以降 低財務共享中心運營風險。
風險稽核部根據內控五要素 的要求并結合集團財務的戰略目標 搭建財務內控體系。形成從共享中 心到各成員單位“一本內控手冊、 一套流程表單、 一套規章制度”的 “三個一”的工作成果。此外應出 臺相關制度明確內控監督及評價的 流程，并將各成員單位在經濟責任 審計與內控監督審計中發現的有關 財務方面的問題匯總成冊，建立問 題臺賬進行銷號管理，督促責任方 逐一整改落實。
(三)共享平臺優化升級促進 業財融合
著力打通財務系統與合同管理
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系統、營業收費系統、項目管理系 統、資產系統等核心系統的集成融 合，以實現業務數據前端一點錄入， 全程共享，所有業務單據、附件影 像、審批流程、賬務數據全過程可 追溯。
與合同系統進行集成，可以實 現合同履約情況的實時查看，能夠 動態掌握合同執行情況，并按照合 同約定的付款比例控制付款進度， 確保付款事項、付款方與合同一致， 防范合同履約風險。加強業財融合 效果。
與營業收費系統進行集成，成 員單位可將每日業務數據按照收款 渠道、客戶類型等管理維度進行匯 總，然后直接推送至財務系統生成
收款數據，再將收款數據傳輸至財 務共享中心，確保了業財數據口徑 一致，同時將銷項發票電子文件一 并傳遞至財務共享中心，保證了電 子檔案材料完整性。
(四)利用績效考評激發員 工積極性
某國有能源集團財務共享中 心成立時間較短，中心日常運營及 業務處理上中還有很多細節需要優 化，集團內部各成員單位使用的考 核指標對于仍處于建設期的財務共 享中心來說并不完全適用，中心工 作人員在考核體系尚不健全的情況 下，按照各成員單位平均薪酬水平 取酬。長此以往，員工工作積極性 會有所減弱。所以一套合理的薪酬
考核體系亟待出臺。作者認為從以
下四個角度建立考核體系較為恰
當：①內部流程角度，具體評價指
標可設置會計科目使用標準化程
度、流程效率提升程度、流程控制
和監督能力等。②運營管理角度，
具體評價指標可設置共享單位業務
覆蓋程度、成本費用率、解決平臺
問題的能力與效率。③人員管理角
度具體評價指標可設置員工專業素
質、員工職稱等級、員工溝通和協
調能力。④信息技術角度可設置業
財稅一體化程度、與其他系統交互
成本、風險識別和預警能力。
作者單位天津能源投資集
團有限公司
