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作者：李徐潤、陳治鵬、朱建家，中國移動通信集團廣東有限公司。
摘 要：近年來，通信企業政企客戶個性化、項目化的需求呈現多元化。面對這一現實發展，通信企業進一步加強政企收入管理，對于準確執行收入準則，提高會計信息質量有很強的現實意義。G公司從系統、管理這兩個層面推進業財融合，實施項目管理系統建設，強化政企業務獨立稽核，建立收入實現模型，實現收入管理水平的明顯提升。
關鍵詞：收入管理；業財融合；財務信息化
G公司是省級電信運營企業，網絡覆蓋該省所有的行政區，為個人、家庭、政企、新興市場提供包括移動話音和數據、寬帶、專線、IDC、物聯網等在內的全方位的通信及信息服務。G公司下屬市分公司覆蓋該省所有的行政區，省公司按專業條線對市分公司進行垂直管理，市分公司經省公司的授權以及在垂直管理的框架下，有相對獨立的收入和生產經營決策權。在財務組織建設方面，省市公司均設置財務部，省公司財務部指導市分公司財務工作的開展，市分公司在全省財務核算集中的情況下，保留一定的財務初審及屬地管理職責。近年來隨著數字經濟的發展，G公司摒棄傳統的連接通道模式，大力推進個人、家庭、政企、新興市場業務全向發力、融合發展，通過加強系統建設、流程優化、管理創新等方式不斷深化業財融合，強化政企收入業務管理，助力業務高質量發展。
（一）政企市場快速發展
4G商用以來，政企客戶對通信業務的需求更加全面，體現為包括基礎網絡（移動網絡+寬帶+專線）、移動終端、移動辦公、大數據和云存儲等一攬子信息化產品和服務。隨著2019年5G的正式商用，電信運營企業將政企市場視為至關重要的拓展領域，積極推動5G與人工智能、物聯網、云計算等政企業務產品融合創新，并與行業上下游的設備商和服務商建立生態共建的關系，政企市場得到快速發展，成為重要的收入貢獻來源。其中2021年云計算、大數據、數據中心等面向企業的新興數字化服務收入同比增幅27.8%，對電信業務收入增長貢獻率上升至44.5%，成為行業收入增長第一拉動力。
（二）業務管理精細化
政企業務管理精細化離不開管理系統的健全和完善、業務流程的高效和協同。隨著政企市場發展，業務領域覆蓋到各類企業通信和信息化產品以及行業信息化解決方案，早前分散建設的業務管理系統彼此之間以及與財務系統之間未有效完全對接，數據交互傳遞效率不高，雖然相關業財系統及模塊承載著相應的管控功能和業務信息，但是缺乏一體化架構，無法發揮系統和數據的最大效用，制約業務管理整體質量的提升；與此同時，個性化的政企業務在確認收入時主要依靠業務人員依據項目進度、驗收進度等業務信息進行判斷，雖然有經過審核，但相關流程協同的質量和效率并不非常理想，收入確認的規范性有待進一步提高。
（三）業務合同復雜多樣
由于政企業務的邊界越來越寬泛，融合觸點越來越靈活多樣，因此電信運營企業必須主動創新政企業務形態、商業模式：一方面集中自身優勢加強市場突破，把核心能力打造成商務拓展的拳頭產品；另一方面聯合其他資源構建生態、補強能力，在一些業務或產品上采取外包或者合作共建的商業模式。這些都進一步增加了政企業務的復雜性，政企業務整體呈現差異化合同、多履約義務、長回收周期等特征。業務合同是收入產生的源頭，收入準則的有效實施依賴于企業合同管理、業務信息披露等方面的質量。政企業務特征帶來了合同形式和內容的多樣性和復雜性，直接增加會計核算成本，也增加了業財專業阻隔，缺乏業財共通的話語體系，在收入準則五步法模型的理解和應用上容易出現業財理解的偏差，導致需要大量的業財溝通，影響業務管理流程的效率。
（一）管理的思路
面對政企市場的業務的個性化、復雜化、融合化特征，G公司政企收入管理的業財融合實踐主要從系統、管理層面去協同推進和統籌牽引：
第一個層面是實施信息化建設，把業務管理系統與財務系統的接口進行關聯，實現系統間數據的流轉和交互，確保財務核算結果真實反映業務前端經營情況，提升業財數據的資產化屬性，支撐更加全面、融合、精細的管理需求。
第二個層面是實行融合管理。重點是：加強業務稽核，在賬務計費環節前置稽核流程，強化收入確認人工申請的質量管理，提升出賬申請的完整性、規范性和一致性；建立收入實現模型，重構業財互通的話語體系，避免在特定場景下業財短期目標不一致的情況，將雙方目標統一于項目化運營的價值創造目標。另外，還應加強人力資源建設，推動業財融合的持續深入。
（二）實現業財融合的過程與措施
1．實施信息化建設。項目全生命周期貫穿商機管理、方案編制、評審決策、投標管理直至建設交付、后評估管理，呈現事前、事中、事后三個階段，業務收入管理流程涉及業務辦理、業務稽核、賬務計費和財務核算等階段，相關管理系統或平臺眾多，基于不同管理重點所產生的數據信息更是復雜多樣，呈現零散、非結構的特點。業財融合要解決財務服務業務的數據基礎問題，必須要實施信息化建設，打通不同階段的業財系統，將數據涉財信息可以在系統間貫穿、交互以及融合，實現聚合的、結構化的數據信息，只有如此才能實現業務流、資金流、信息流等數據源的及時共享。
業務端作為政企業務流程的源頭，更是業財基礎信息的源頭。在業務端，業務部門牽頭建設政企項目的視圖管理系統，建立與ERP系統、計費系統的接口，在項目管理系統上進行原始信息錄入、管理任務觸發等，通過上述接口與后端的計費出賬、會計處理流程連通，打破業財信息孤島，實現項目級別的業務流、信息流、價值流等的統一管理，在業務前端呈現與政企客戶所有合作項目的涉財信息，包括合同、收入、信用等，詳見圖1。
圖1 項目管理系統示意圖
通過項目管理系統的建設，同步促進了管理的精細化。一是靠前支撐商機，應用收入實現模型對商機進行財務預測，并根據預測結果進行商機管理優化；二是開展跨部門評審，推送流程待辦，審核政企業務的財務事項；三是系統嵌入收入出賬計劃，清晰展現項目合同期內計收情況，并關聯業務稽核，建立系統化稽核邏輯規則；四是匹配項目銷賬信息，做好欠費預警、追繳等管控，以及客戶的信用評價；五是確定項目的分產品、分費項等多維度信息，強化業務明細項的效益評估。
2．實行融合管理。
（1）加強業務稽核。政企業務大多是客戶個性化定制，不同的業務組合更是多樣化，且業務開展時點不同，收入確認時點及金額也隨之不同，因此不可避免地需要人工發起出賬申請。G公司在“業務辦理——業務開展——申請出賬”與“計費系統出賬——財務核算”流程之間設置業務稽核環節，引入獨立于業務、系統、財務的第三方開展稽核檢查，關聯政企項目管理系統與稽核系統的接口，實現出賬申請、稽核工單反饋及其閉環整改的流程線上化。
以信息和通信技術（ICT）合同出賬申請的稽核為例：政企業務人員根據合同及實際進度提交出賬申請，在業務出賬前推送獨立第三方稽核；第三方稽核人員根據稽核規則，獨立核對出賬申請及相關支撐資料，稽核通過后再推送至計費系統進行出賬。詳見圖2。
圖2 稽核流程示意圖
稽核內容的重點是出賬申請支撐資料的完整性和一致性，包括合同協議與系統錄入一致性、費項與業務辦理的一致性、費項與履約進度證明或內部請示資料的一致性等。
（2）建立收入實現模型。收入實現模型將業務場景與財務處理結果建立聯系，促進業務與價值的融合，形成業財人員可以理解和交流的話語工具。收入實現模型包括定性和定量兩個方面（業務模式示意圖如圖3所示）。
圖3 業務模式示意圖
首先，明確不同業務模式的財務處理模式，將已開展項目進行歸類分析，提煉總結形成較為穩定的業務模式，再用準確的業務語言逐一去描述不同業務模式下的權利義務、商業模式等關鍵元素，并進一步映射到相應的收入、成本的確認和計量。由于業務模式存在差異，那相應的收入、成本的確認和計量也存在差異，因此“以終為始”地自然形成針對業務模式的管理建議。
以受托代銷模式和購銷模式為例。對甲方客戶而言，這兩種模式基本上無差異，均可提供設備的所有權和使用權；但是對乙方而言，兩種模式在財務結果上存在較大差異；受托代銷只能帶來少量手續費，但是不存在相關風險，只要客戶允許即可；購銷模式雖能帶來足額設備銷售收入，但也同時帶來設備相關的風險。通過對相關商業模式的財務模式及影響進行梳理和明確，業務人員在商機拓展時便能做到有預期的管理。
其次，以合同為顆粒度，根據項目下的合同定量建立收入出賬計劃報表，按照收入確認的規則將服務標的、履約義務、履約進度、商業模式等業財信息固化在項目管理系統上。項目合同按照基本格式順序逐層分解，拆分為合同基本信息、業務合作模式、服務標的、付款條件等，再進一步將合同書面語言轉化為涉財語言，包括起始時間、金額、設備/服務屬性、費項/收入、欠費等，并最終形成項目的出賬計劃（出賬計劃映射示意圖如圖4所示）。
圖4 出賬計劃映射示意圖
出賬計劃報表同樣是收入質量管控的重要抓手。該報表按照“項目+合同”的顆粒度在政企項目上會時，由業務部門牽頭擬定，經財務等部門審核確認后，固化在政企項目管理系統中。后續發起出賬申請時，如果業務開展進度與計劃表不一致，將會被系統自動限制并提醒。另外，在合同正式簽訂階段，合同標的金額等相關內容應與之前立項上會時的內容基本保持一致。如果依據正式合同文本，各業務分攤金額偏離原出賬計劃報表較小，按照事先約定的簡易流程發起調整。但是如果上述變動幅度過大，或是存在重大變動事項，那么需要重新審批，并確定最終的出賬計劃報表。
總體而言，G公司通過上述業財融合，政企收入方面提升了業務管理與財務管理的目標一致性、可預期性。收入管理工作成效主要有：
（一）管理提質增效
通過收入實現模型的搭建和應用，復雜多樣的政企業務按照價值維度拆分成較為一致的業務動作，并進一步標準化、模板化和規范化，初步實現“從特殊到一般、從個性到共性”的業財語言轉化，業財人員的意見更容易在第一時間達成一致，會計信息獲取更加便捷和完整，收入會計核算更加準確，單項履約義務識別、合同收入拆分、合同履約期判斷既符合業務發展實質，也符合會計準則要求。
（二）數據價值激活
通過項目管理系統功能的不斷加強，原來碎片化的業務數據與財務數據的充分整合并得到進一步盤活，以項目為維度的業財信息實現可視、可算、可用，數據的管理決策支持能力得以全面提升，有效支撐項目履約過程中的各項業務資源投入、業務進度、資金收付的分析需求，并為分項目開展效益評估打下扎實基礎，同時為后續新項目的實施提供詳實的決策依據。
（一）持續深化業財融合
隨著5G、人工智能、工業互聯網等新型基礎設施建設的推進，政企消費者信息服務需求的升級，電信運營企業的發展戰略、業務規劃以及管理舉措都在不斷調整和優化，業財融合工作需要結合公司內外部的變化做出適應性的調整，進一步調整優化業財界面、系統構建、管理流程，將收入業務和價值管理緊密結合，促進公司價值創造。
（二）持續推進財務數智化
業財融合工作需要深挖數據資產的價值，進一步加強流程自動化機器人（RPA）、人工智能（AI）和文字識別（OCR）等信息技術工具的應用，提高數據處理能力，創建多維度的管理分析模型，快速產出面向政企業務收入的分析結論及報告，持續提升財務管理的數智化水平。
