服務熱線
400 180 8892
湖南省水利水電醫院 廖 燦
在當前醫療衛生體系改革背景下，基層醫院在改革的過程中要建立規范化、現代化的管理體系，形成精細化的發展模式，以適應時代發展的要求。作為醫院管理工作中的重要組成部分，預算管理直接影響醫院自身競爭力。因此,研究如何改進基層醫院的預算管理，形成以績效目標為導向的預算管理機制，解決預算管理工作中存在的問題，對于推動醫院預算工作規范化具有重要意義。本文對基層醫院的全面預算管理工作進行分析，探討了績效導向的全面預算管理措施，認為全面預算管理體系是醫院管理的重點，要形成全方位、全過程、全覆蓋的管理機制。通過實施全面預算管理機制，能夠讓基層醫院的預算機制更加完善，營造全員參與預算以及全環節控制預算的機制。通過績效目標對醫院預算各環節流程進行全方位控制，穩步提升醫院整體效益。
一、績效目標導向視角公立醫院預算管理原則
（一）以滿足醫療服務需求和效益最大化為出發點
公立醫院作為以社會公共服務為導向的主體，在發展過程中既要滿足社會公眾的服務需求，提供優質的公共醫療服務，又要提高自身競爭力，合理提升經濟效益，才能確保醫院實現可持續發展。公立醫院在確定績效目標的環節，要充分關注醫院的社會服務效益和合理經濟效益。
（二）強調績效目標與預算的有機結合
醫院要將績效目標融入預算管理全過程。在預算編制時關聯績效目標,提高預算的準確性和可行性；在預算執行中以實現預算目標為導向進行控制，使預算與績效目標實現有效銜接，確保預算目標的實現。
（三）確保資源配置與效能提升相匹配
通過合理的預算控制措施，落實具體的工作效能要求，使資源配置與效能提升相適應，從而確保醫院統籌規劃各項工作，改善醫院的整體效益。
（四）實現績效目標與日常管理的有效銜接
醫院應將績效目標分解落實到日常管理中，建立動態監控機制，及時發現和動態調整預算執行過程中的偏差，使預算管控與日常工作環節緊密銜接，以保證績效目標的實現。同時預算管理要形成對醫院管理全流程的科學控制，通過持續總結和分析，找出預算管理存在的問題，并進行持續優化改進,使預算管理全流程協調一致，確保預算工作按照預期的工作目標順利執行。
二、績效目標導向視角基層醫院預算管理存在的問題
（一）預算管理意識不強
部分基層醫院預算管理意識不強，普遍認為只是財務部門的事，全員參與預算意識淡薄，甚至把預算看作是一種形式主義，往往容易導致預算和執行“兩張皮”，從而預算約束剛性不足，難以對各環節工作起到有效制約。同時預算管理理念相對落后，執行中重結果不重過程，預算管理和日常工作脫節，績效目標無法得到充分落實。
（二）預算編制統籌協調不夠
當前很多基層醫院在預算編制，都是由財務部門牽頭，各業務科室分工負責的方式。在編制過程中，大多是各業務科室編完后，交財務部門匯總，由于缺乏有效溝通，過于強調各部門的分工要求，而忽視了醫院整體的績效目標，導致各部門之間編制各自為政，未做到有效統籌協調與配合，預算編制欠科學。預算指標容易脫離醫院發展整體戰略和目標，在制定績效指標時重形式輕內容，重經費投入輕效益產出，導致預算資源配置與醫院發展策略不匹配，不利于醫院持續健康發展。
(三）預算執行質量不高
預算編制的不科學，在執行時會出現預算科目不匹配與績效目標無法實現等問題，造成預算難以嚴格執行到位。目前基層醫院信息系統建設普遍滯后，沒有建立科學的信息系統對預算執行進行定期跟蹤核對,無法及時發現執行偏差，導致預算執行監控不力。同時缺乏預算執行分析機制，無法對預算執行過程進行跟蹤分析和預算執行效果評估，難以發現和糾正預算執行中出現的問題。
三、績效目標導向視角基層醫院預算管理策略
（一）制定科學合理的發展戰略和績效目標
基層醫院要根據自身情況和外部環境變化來明確發展方向，結合工作任務要求，合理確定戰略目標，確保各項管理機制和醫院長期發展工作相契合。基層醫院一般都承擔了社區醫療服務的職能，在發展過程中，應堅持患者效益優先的原則，關注醫院整體服務能力的提高，形成一切以患者為中心的管理機制。在此基礎上，運用SWOT分析全方位關注醫院的優勢、劣勢、機會、威脅，充分發揮基層醫院便民快捷的優勢，適應醫療衛生體制改革的要求，滿足轄區老百姓的健康需求。
醫院在明確長期發展目標之后，要將戰略目標分解為年度的預算績效目標。在確定預算績效目標時，一是醫院的預算目標要和醫院戰略目標實現銜接。通過對年度預算目標可行性分析，確保得到全體人員的配合，形成共同參與預算的工作模式；二是醫院年度預算目標應體現醫院整體及各科室業務工作與資金資源的匹配情況，關注財務維度指標，對醫院各項資金支出需要達到的績效進行分析。
（二）建立全面規范的預算編制流程，與績效目標有機銜接
預算編制應建立起院長負總責，財務部門歸口，各業務科室共同參與的預算管理體系。醫院通過分析當年發展目標，以項目庫管理為抓手，編制相應的預算數據與績效目標，堅持“以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點”的原則，對成本進行細化分解，落實到各科室，預算數據一經確定，不得隨意調整。同時在預算編制時關聯績效目標, 對預算績效進行分解，使預算資金投入與績效產出目標相匹配，將績效目標融入預算管理全過程。
（三）改進預算執行與分析管理
預算執行時應以實現績效目標為導向，形成對預算執行全過程的控制機制。預算經過審批下達各業務科室，各業務科室要嚴格按照預算的要求開展執行，并在此過程中對預算進行動態管理，以確保全員重視預算的要求。在預算執行過程中，通過建立“事前、事中、事后”全環節的控制措施，確保醫院的預算按照預期的目標達成。首先，在事前控制方面，強調各項預算要求，通過對支出審批流程管控與預算目標預估，保障醫院的經費支出范圍與預算相吻合。其次，在預算的事中控制環節，要建立嚴格的控制措施，分析各項預算執行的進度，判斷預算執行和預期績效目標是否吻合。若預算執行和預期績效目標存在較大差異，各項目負責人要針對問題進行整改。再次，加強信息化建設，通過信息系統管理能夠對預算進行嚴格控制，對預算工作的執行流程進行全方位監督，幫助醫院形成各模塊之間數據的互通共享管理機制。通過建立嚴格的信息系統管理措施，實現各科室執行數據的實時反饋，更加有利于其掌握執行進度，也便于醫院領導對預算執行進行全過程管理，同時依靠信息系統定期形成相應的預算分析報告，總結預算工作的問題和不足，為預算工作執行的優化提供支持。
（四）創新績效考核機制與激勵方式
要建立合理的獎懲措施，科學確定績效考核指標，以預算考核結果為依據設置獎懲方案，確保人員能夠得到有效激勵。建立事前績效評估機制，事中定期監控績效運行情況，事后開展多層次績效評價，推進預算效益效果提升。因此在考核過程中，要形成全方位的考核指標。首先，財務要考核醫院的收支情況，分析醫院是否獲得可持續發展。醫院只有提高收入管理水平及實現流程控制，才能提高醫院的工作效率，達到預期的發展目標。通過考核業務科室的收入完成率及成本等指標，分析發展情況。其次，在醫療服務方面主要是考核醫院在市場中競爭力的情況，分析患者滿意度以及醫院是否關注患者的需求，確保醫院能夠為患者提供滿意服務。再次，在內部流程上主要是分析醫院提供的服務質量與服務效率，關注院感率、床位周轉率、臨床路徑占比等指標。醫院在考核過程中，合理確定指標權重，對保質保量完成預算目標的科室給予績效獎勵，充分激發全員參與預算管理的積極性，助推單位以績效目標導向的預算管理得以持續走實。
