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王鵬翔
一、前言
( 一)背景
本世紀初，我國企業逐步融 入全球化浪潮，依托信息技術的迅 猛發展和基礎通訊設施的建設，中 興、長虹、平安保險等集團相繼建 設了財務共享中心，并且越來越多 的企業加入了這一行列。雖然國內 很多企業正在設立或已經設立了財 務共享中心，但整體來看企業財務 共享服務只涉及到了會計集中核算 的業務范圍，沒有真正落實企業管 理會計，讓財務能為企業創造價值。 GH 公司的業務遍布全國各地，其 下屬機構也發展于各個城市，為了 能夠更好的集中管理各個項目與分 子公司， GH 公司通過流程標準化、 標準信息化，實現各級企業會計業 務集中處理，促進了GH 公司業財 稅資一體化、節約了GH 公司的企 業成本、加強了GH 公司的內部控 制，但GH 公司建設財務共享中心 后會帶來許多的問題，本文通過對 這些問題進行深入研究然后提出解 決措施。
(二)建設共享中心的意義
企業想要實施公司發展戰略， 就要改變原有的傳統財務分散核算
的管理模式。財務共享中心的構建 可以簡化財務組織結構，規范統一 財務流程。通過建立財務共享中心， 能夠促進企業業財融合，使會計核 算自動化和集中核算，解放大量低 附加值工作中的財務人員，讓他們 從事高價值、高效率的財務工作， 提高了財務工作人員的工作質量和 效率，完成由傳統型財務人員向管 理型和決策型財務人員的轉型。
二、GH 公司財務共享中心的 構建過程
( 一)GH 公司簡介
GH 公司集港口與航道、市政、 房建、水利水電、機電安裝、環保、 管樁制造、混凝土構件預制等工程 業務于一體，具有港口與航道工程 總承包一級、市政公用工程總承包 一級、地基與基礎工程專業承包一 級、水利水電工程總承包二級、機 電工程總承包二級、建筑工程總承 包二級及消防、環保、試驗檢測、 測繪、計量認證等多項資質證書。 GH 公司下屬機構包括了3個子公 司、3個區域經營分公司、11個專 業公司和12個管理部門。 GH 公 司在“十四五”規劃中，力爭打造
為百億GH。
(二)GH 公司財務共享中心的
建設方案
1.GH 公司調整原有的財務組
織結構。 GH 公司根據自身的發展
特點和需求調整了公司財務組織結
構， GH 公司通過職能分類建立業
務類型財務和戰略決策類型財務，
實現所有項目在同一平臺、同一制
度、統一標準下進行會計集中核算，
資金的統一管理和調度，提高項目
成本管理以及稅務籌劃等，實時動
態地全方位掌控了解各項業務的發
生和流程，促進了企業由傳統核算
型財務向戰略決策型財務得到轉型
升級，也提高了財務人員的管理素
質，優化了企業集團財務隊伍結構。
2.搭建信息化系統平臺。 GH
公司財務共享中心包括報賬平臺、
影像管理系統、財務核實系統、電
子會計檔案系統、資金管理、稅務
管理、財務會計、報表系統等，
GH 公司首先將企業內部財務管理
的工作融合到財務共享服務平臺，
再將業務管理方面的項目合同管
理、OA 平臺、集采系統等連接到
財務共享服務平臺，達成業財稅資
一體化閉環。
10 管理會計
三、 GH 公司構建財務共享中 心的優勢
(一)加強項目成本管控和內
部控制
GH 公司財務共享中心以報賬 平臺為核心，通過業務、財務信息 共享進行全面預算、項目合同管理、 合同結算、會計核算、稅務管理、 資金管理等，有利于公司管理層能 全面掌握更具有準確性、真實性、 可比性的分、子公司的財務數據和 整合的財務數據，從而有助于公司 管理層能深入分析各分、子公司和 項目部的成本動因和整體的成本情 況，幫助GH 公司找到可以優化的 作業與流程從而降低成本，加強了 GH 公司企業的內部控制。
(二)節約人工成本和促進財 務人員轉型
GH 公司構建財務共享中心通 過設置輔助核算等方式，實現了法 人一套賬的模式，減少了財務賬套 的數量，簡化了內部往來的核算。 將業務流程化、標準化，縮減了財 務人員的數量，此外將財務人員集 中到一個財務共享服務平臺辦公， 業務和財務集中處理，節約了人力 成本和管理成本。釋放了許多從事 低附加值工作的財務人員，培養他 們的管理財務能力和戰略財務能 力，將預算管理、財務分析、戰略 決策劃分到他們的工作重點，為企 業財務管理主動創造價值。
(三)財務工作質量和效率得 到提升
GH 公司統一財務核算制度， 規范報賬流程，使得公司“業務一 財務”的整個環節標準化、流程 化，通過財務共享服務中心的報賬
平臺將業務信息和數據準確無誤、 全面地輸入，經過一系列“加工” 最后自動生產會計憑證和企業財務 報表，企業管理層可以及時了解掌 握高質量的財務數據。
四、GH 公司構建財務共享中 心存在的問題
(一)脫離業務和財務管理與 核算完全分離
GH 公司建立財務共享中心后， 分子公司的業務財務核算人員在進 行會計核算時會忽視財務管理方面 的制度要求，導致企業財務管理與 財務核算分離。 GH 公司財務共享 中心要求多個職能部門在同一平臺 進行操作，但由于員工對財務共享 服務系統不熟悉，很難將自身的職 能與管理相結合，使企業財務共享 中心全面、高效展開受到限制。對 于GH 公司財務共享服務中心的員 工而言，他們從事的僅僅是專一化、 單一化的細分后的會計崗位，會計 員工的視野受到了限制，不能完整 地了解和接觸整個財務工作流程， 無法獲得整體的財務認識和提高其 他的財務技能，導致財務共享服務 中心員工的工作積極性不高。
(二)企業報賬單據流程設計 不合理
GH 公司構建財務共享服務中 心時考慮到將業務流程標準化和規 范統一化，加強資金收付管控，設 置了多個審批環節。 GH 公司資金 審批環節耗時過長，標準化、流程 化的審批環節雖然有利于防范資金 風險和加強資金監管，但審批環節 復雜且一旦出現駁回的情況便要重 新提交單據發起報賬流程，從而導
致了付款滯后的現象出現，而對于 一些資金急付的業務也會被壓后， 造成大量的款項不能及時付出，影 響業務的順利進行，甚至可能導致 各成員單位之間的資金流轉困難。
(三)稅務風險問題
GH 公司構建財務共享中心一 定會減少下屬公司或項目部的財務 人員，并將剩余的財務人員都分配 到總部的財務共享中心工作，從而 減少了企業財務人員與分子公司或 項目所在地的稅務機構的接觸和溝 通，導致財務共享中心的財務人員 不重視稅務風險， 一定程度降低了 企業對稅務風險的敏感性。另一方 面，原本在項目地的財務人員不能 及時收集和了解地方稅務信息以及 與稅務工作人員及時交流，使得企 業可能錯過申請稅收優惠的機會， 而財務人員又要為了滿足稅務工作 人員的審計、詢問等工作而疲于奔 波。
五、 優化 GH 公司財務共享中 心的措施
(一)優化財務共享服務中心 的業務流程
針對GH 公司付款單據審批流 程過長，每一筆付款單據需要經過 部門負責人和領導審批導致付款不 及時和付款單據積壓的現象， GH 公司可以采取付款審批流程分類， 將金額大小和付款的重要程度作為 付款單據分類的標準。對于金額大 和重要性程度高的付款單由公司領 導審批后再流向財務共享服務中 心，對于金額較小的付款單據，經 過部門負責人審批后直接流向財務 共享中心。
