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田雪力
一、企業高質量發展概述
黨的二十大報告將高質量發展 作為全面建設社會主義現代化國家 的首要任務，再次強調了發展是黨 執政興國的第一要務，強調高質量 發展是由我國當前社會主要矛盾決 定的，即人民日益增長的美好生活 需要和不平衡不充分的發展之間的 矛盾。高質量發展不再以生產總值 的增長率來論英雄，我們從簡單追 求數量和增速的發展轉向以質量和 效益為首要目標的發展，生產要素 投入較少、資源配置效率比較高、 資源配置成本低、社會效益更加好 是高質量發展的基本要求。與此同 時，2023年中央企業負責人會議 上也提出優化中央企業經營考核指 標體系，由2022年的兩利四率改 為2023年的"一利五率”，目標 也由兩增一控三提高修改為“一 增一穩四提升”。本次調整剔除了 凈利潤和營業收入利潤率兩個指 標，新加入了凈資產收益率和營業 現金比率兩個指標，體現出國資委 對國資央企的要求從資本回報轉向 到資本回報的質量，從產出規模轉 向到投入產出效率，引導央企企業 更加注重投入產出效率和經營活動 現金流，不斷提升資本回報質量和 經營業績含金量。既強調經營效率 的合理增長，也強調發展質量的有 效提升，實現規模和速度、質量和 效益、發展和安全的有機統一。
二、企業實施全面預算管理的 意義
在高質量發展的政策背景下， 三大運營商2023年工作會均明確 將加快高質量發展作為爭創世界一 流企業的關鍵詞和第一要求，明確 指出運營商的發展之需和進擊之 要，將高質量發展貫穿于三大運營 商2023年各項工作任務，成為運 營商布新局謀新篇的重要抓手，更 成為運營商創建世界一流企業的基 本路徑，高質量發展將成為運營商 在未來一段時期最基本的特征。作 為實現企業戰略目標和價值最大化 的管理會計工具，如何通過加強全 面預算管理效能提升企業管理水平 成為企業運營的重要課題。全面預 算管理作為"價值引擎”、"智能 導航”、"預警雷達”對企業高質 量發展具有重要作用：
（—）有助于提升資源配置效率 全面預算管理體系下，資源配 置更加高效精準，能夠幫企業騰出 資源辦大事，支撐戰略目標有效落 地，推動“補短板、強弱項、固優 勢"。
（二） 有助于降稗蟾
"全員、全過程、全方位”的 全面預算管理體系有利于企業全員 樹立"一切成本皆可控”理念，通 過一系列預算管理手段和工具降低 運營成本，尤其是對處于當前競爭 形勢下的電信運營商來說，降本增 效是高質量發展的基礎，以全面預 算管理推進降本增效工作，并將其 融入高質量發展的全過程各環節， 才能提升效益，實現可持續發展。
（三） 有助于防范預警經營風險 全面預算管理要求企業建立資
源從"配置-使用-核算-評估” 的全生命周期監控，穿透前端業務, 及時發現執行偏差并糾正調整，業 財深度融合及項目端對端全流程管 控有助于加強財務監督，降低企業 經營風險。
三、企業全面預算管理實施 準點
從財務角度看，面對高質量發 展的政策要求，運營商在提速降費、
4G投入尚未全部收回的情況下， 5G投資及費用支出比4G大幅增 長，還有動能轉換同步帶來的升級 服務、市場營銷、普遍服務等方面 的投入，使得運營商的盈利空間越 來越小，壓力越來越大，全面預算 管理工作中的以下痛點也一定程度 上限制了運營商的高質量發展：
（—）預算管理中業財融合深 度不夠
運營商行業的市場競爭已不再 局限于傳統通信業務賽道，廣闊的 數智化服務藍海市場更是呈現日趨 激勵的競爭勢頭，業態多樣化對全 面預算管理的業財融合提出了更高 要求。傳統的預算管理與業務聯動 性弱，由于業財之間的信息不對稱 導致預算脫離于業務、滯后于市場， 淪為"數字游戲”的預算管理在一 定程度上會使得企業在激烈的市場 競爭中錯失發展良機，無法實現預 算管理支撐市場發展、服務戰略落 地的目標。
（二） 過程管控不足，重編制 輕監控
想要真正發揮預算的管理作 用，預算監控執行是重要環節。預 算執行中缺乏過程控制，對項目預 算執行情況缺乏有效的監控、分析 和調整，導致預算實際執行與編制 差異大，預算執行均衡性差，甚至 出現年底突擊使用預算或過程超支 的現象，預算執行控制力弱最終會 造成預算資源浪費，使預算管理流 于形式。
（三） 缺乏有效的預算分析評 價體系
預算分析停留在簡單的財務指 標通報，如預算執行進度及其同比、 環比變化，脫離預算項目實質，忽 略進度背后的業務原因，以單一指 標評價預算執行效果，重統計輕分 析。沒有建立重點項目的標桿分析 評價體系，降本增效缺乏有效抓手， 容易造成預算松弛，無法有效指導 次年預算編制，不利于預算管理效 能的提升。作為管理會計工具之一， 全面預算應更大程度發揮其管理價 值，通過多維度的預算分析評價體 系實現動因分析、標桿管控和價值 鏈管理。
（四）預算與績效考核聯動有 待加強
盡管運營商的傳統預算管理 工作已從公司戰略目標出發，但仍 以部門職能為主導，部門短期利益 與企業長期目標一定程度上存在矛 盾。預算結果評價沒有與績效管理 相互聯動，二者相互分離不利于提 高組織積極性，難以保證預算管理 目標的實現，從而使預算成為形式， 預算管理約束力和嚴肅性差，無法 充分發揮預算的戰略指導作用和業 務控制作用。
四、高質量背景下企業加強全 面預算管理對策
（一）復合型人才和BP機制 加強業財融合
提高預算管理人員的業務能 力，夯實預算管理基礎，通過培養 業財一體化的復合型人才加強業財 融合的預算管控，圍繞數據中臺底 座建立預算模型，拉通業務前端到 資源后端的全流程管控；通過財務 BP機制打破管理壁壘，加強業財 合作，保證業財語言一致，讓財務 部門及時洞察財務數據背后的業務 動因，讓業務部門以財務語言描述 成本動因，強化效益管控意識，二 者共同推進項目預算管理工作，實 現資源的全面優配。復合型人才以 及BP工作機制能夠讓企業的財務 人員更多地參與到業務發展和市場 運營中，深入了解報表下的業務邏 輯，跳出財務思維，更好、更快、 更有效地支撐業務發展和經營決 策，最大效用地提升預算管理的價 值創造能力。
（二） 信息化手段和機制抓過 程執行
預算過程管控不應局限于進度 監控，而應建立"線上支撐+強化 監督+專項專管"的預算執行監控 機制，打破信息孤島，實現全流程 數據融通，構建集合化管控分析系 統，以信息化工具為依托，避免低 效無效資源浪費。全量跟進日常項 目執行情況，發現執行偏差及時提 醒并分析原因，以"統培訓、立回 收、定通報"的手段督促各預算單 位提高預算管理水平，有效推進過 程管控。同時，對重點預算項目以 信息化手段業財聯合全流程管理， 項目進程中開展階段性效益分析， 根據業務發展進度、項目收支進展、 過程效益成果等滾動調整重點項目 資源投入及業務目標設置。
（三） 深入推進管理會計工具 應用
建立成本標桿、本量利模型、 分產品/項目效益核算等拓展預算 管理的深度和廣度，為高質量發展 提供基礎支撐。通過歷史數據分析、 標桿逐優對標，快速定位和溯源效 益管理痛點，提升敏態管控能力， 推動和引導業務部門糾偏調優。利
