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摘要：案例針對處于成長期的新媒體企業在內部管理中遇到的一些困境，從完善組織、內容體系開始，通過明確責任中心和考核層級、確定考核指標和財務控制目標、建立內部市場等方法，在預算編制、執行、控制以及評價考核全流程體現企業戰略引領，實現了資源的有效配置、社會效益與經濟效益的平衡，充分激勵員工工作積極性。甲集團從長期視角出發的全面預算管理，解決了成長期企業的發展困境，助力企業規范管理、完善流程，為業務高速發展奠定基礎。
關鍵詞：全面預算、內部市場、社會效益考核、員工激勵
中圖分類號：C939、F23 文獻標志碼：B 文章編號：
一、背景描述
（一）單位基本情況
甲集團于2017年4月籌建，10月掛牌成立，為省屬文化類一級企業。截止到2020年底，集團注冊資本1億元，資產總額5.04億元，凈資產2.35億元。下設子公司5個，分公司11個，管理事業單位1個、二級子企業1個。
互聯網從新興信息技術演化成新興媒體，跨越媒體準入政策，不斷突破既有媒體形態和媒體格局，一大批民營新媒體和自媒體相繼誕生，在市場競爭的催動下不斷成長壯大，擠壓傳統主流媒體的受眾市場和產業空間。甲集團作為我省第一家以互聯網為主體的新媒體集團，其以“平臺型媒體”建設為主導理念，致力打造具有強大影響力的網上主流輿論陣地、超強輻射力的綜合服務平臺、廣泛聚合力的區域信息樞紐，構建“新聞+政務服務商務”智融生態系統。除新聞發布工作外，主營業務還包括信息系統技術集成、大數據分析、互聯網信息技術研發、電子商務、政務信息服務、視頻節目制作、廣告設計制作發布、文藝體育活動策劃等。
（二）開展全面預算管理的主要原因
甲集團成立于2017年，從行業來看，民營經濟已在新媒體傳播領域經營多年，主要頭部企業均為民營背景，外部經營環境嚴峻。同時，作為高速成長期的企業，甲集團面臨的內部環境也是復雜多變的，亟需一套成體系，又可靈活適應的管理工具助力企業成長。甲集團采取以戰略為導向的全面預算管理，將集團的戰略同日常經營管理緊密結合，加速集團戰略落地，謀求自身長遠發展。
二、整體規劃
（一）預期目標
1. 促進戰略落地
企業成立以可持續經營為前提。僅僅追求盈利，會讓企業過度關注短期目標，而忽視長遠發展，如同殺雞取卵、涸澤而漁。通過全面預算管理將企業的戰略、中長期規劃以及年度目標相結合，并恰當地利用管理工具和方法落實為各部門、子（分）公司，甚至個人目標，以此促進企業戰略落地，獲取經營優勢。
2. 有效配置資源
全面掌握集團內部現存資源以及外部可利用資源情況，從任務的重要性程度，資源需求時間、空間等方面統籌安排，提高資源綜合利用效率。通過制度約束，使得服務類資源從內部解決，避免人力資源的浪費。
3. 優化管理流程
充分利用信息技術，在預算編制、執行、控制、調整、考核、反饋的過程中形成一個貫穿經營過程的閉環。重視預算編制，形成有效控制標準，規范預算審批流程；實時跟蹤預算執行，發現、分析實際執行與計劃之間差異，并反饋各責任中心，責令整改或符合條件的進行調整；重視預算執行結果的考核應用，科學評價并與獎懲掛鉤。
（二）總體思路
根據集團愿景和使命，通過科學方法對內部資源和外部市場環境進行預測，明確集團戰略。以戰略為出發點制定中長期目標，再結合自身的經營情況，將中長期目標轉化為年度預算目標。
依據年度預算目標編制當年全面預算，經過預算決策機構審批同意后下達給各預算執行單位，各單位嚴格按照要求執行預算，進行有效的追蹤反饋，掌握預算與實際的差異，并分析原因定期報告。針對不同的差異原因采取整改或調整預算的方案解決。
對預算執行情況進行考評，給予獎懲，同時將預算執行結果反饋給預算制定機構，以便下期預算調整。具體見圖1。
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圖 1 全面預算編制思路
1. 確定預算管理的重點（三）主要工作
甲集團作為新聞媒體企業，社會效益考察尤為重要，但作為企業，沒有了經濟效益也難以為繼。全面預算管理中，應對成本中心和利潤中心做出區分，不同責任中心制訂不同績效目標進行考核。對于偏重社會產品生產的部門主要考核成本指標以及其他非財務指標，以經營為主的部門考核收入、利潤以及經營現金流指標。同時為了適應成長期企業靈活多變的需求，在責任中心的層級劃分上避免采取“一刀切”的要求，不同主體采用不同控制力度。
2. 構建系統、科學的預算管理體系
整個預算內管理體系由組織體系和內容體系兩大部分組成。具體如下：
（1）構建由預算決策機構、預算管理機構、預算執行機構組成的管理組織體系。預算決策機構由黨委會和董事會構成，負責審議全面預算管理制度，根據預算執行結果提出考核和獎懲意見等。預算管理機構為預算編委會，由財務部門牽頭聯合人事、審計、紀檢以及辦公室等相關部門構成，負責起草、完善全面預算管理制度，組織全面預算的編制、上報、分解、下達等工作。預算執行機構為各責任中心，負責編制本中心所需發生的業務預算，對本中心預算指標執行情況進行控制、分析、反饋等。
（2）構建由經營預算、投資預算和財務預算組成的管理內容體系。經營預算以業務為主線編制。投資預算具體包括固定資產投資、并購支出以及預計收到的資本投入等。財務預算是將經營預算、投資預算轉化為財務語言，反映預算內財務數據情況。具體包括預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表。體系結構見圖2。
圖 2 預算管理內容體系圖
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編制經營預算時，采用業務語言，并根據不同業務特點采取不同的流程和方式。以融媒體系統集成業務為例，該類業務以項目進行管理，并且項目執行期一般超過1年，編制也需按照項目分解編制。編制過程為：首先分析市場情況、歷年業務承接情況以及業務洽談情況，預計新承接項目。現有項目根據各自計劃進度分解出預算年度完成的工作量，再確定該項目當年的收入、成本和費用支出；新承接項目進度按照經驗值預計，編制過程同現有項目。最后將各個項目進行匯總，得到該項業務總經營預算。
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圖 3 融媒體系統集成業務預算編制流程
3. 完善預算一體化信息平臺
上線預算管理信息化系統，逐步實現從事前報銷、執行中控制到事后分析的全流程數字化。統籌儲存系統數據，進行多維度分析利用，為集團決策提供更有價值的數據。
三、具體應用
（一）責任中心的劃分
責任中心分為兩大類，三個層級。在分類上，根據各部門以及子分公司承擔的主要業務的性質以及為集團創造價值的方式，將其分別確定為成本中心和利潤中心。對不同的責任中心也進行了歸類，如成本中心又分為職能類和內容生產中心，利潤中心又分為平臺運營中心、經營中心和記者站管理中心。在分級上，一級責任中心確認為相關部門或子分公司，二級確認為科組，三級確認為個人。鑒于子分公司經營的相對獨立性，集團級預算對其管控至一級責任中心，再下級的目標細分由子分公司自行掌握。對于職能類成本中心，管控至二級責任中心－科組，是否細分至個人由部門自行掌握。具體劃分見表1。
分類
一級責任中心
二級責任中心
三級責任中心
成本中心
內容生產中心
各類新聞采編部門
科組
個人
職能類
辦公室
科組
/
人力部門
科組
/
財務部門
科組
/
……
科組
/
技術中心
各類研發部門
科組/團隊
/
利潤中心
平臺運營中心
活動服務部門
科組
個人
發行部門
科組
個人
視頻錄制制作部門
科組
個人
經營中心
子公司
/
/
記者站管理中心
分公司
/
/
表 1 責任中心劃分圖
（二）考核指標的確定
根據特點，對不同類型的責任中心制定不同的考核指標。成本中心考核指標為成本指標（60%）+產出指標（30%）+質量指標（10%）；利潤中心中的平臺運營中心和記者站管理中心考核指標相同，為收入指標（15%）+利潤指標（35%）+經營現金流指標（結合收入指標考核）+質量指標（50%）；經營中心指標更為簡化，為收入指標（30%）+利潤指標（70%）+經營現金流指標（結合收入指標考核）。
其中產出指標和質量指標為非財務指標，根據不同部門任務內容制定，如采編部門的產出指標為原創稿件數量、視頻創作數量、運維頻道的點擊量、組織移動直播數量，質量指標為原創作品點擊量和轉發量等；研發部門產出指標為科研成果數量，質量指標為科研周期；活動部門產出指標為內外部活動服務完成數量，質量指標為服務對象評價等。
經營現金流指標轉化為應收賬款占收入的比率，與收入指標結合進行考核。方法是確定該比例的最高限，超過最高限后的金額從收入中抵減。
（三）確定財務控制目標
明確控制目標主要是為了使預算任務更加清晰，方便編制、控制和考核。控制目標根據不同中心的特點進行細化，成本中心以支出為主，利潤中心需要同時考慮收入、利潤和應收賬款。對于某一項業務，如融媒體系統集成業務，還需將收入、利潤和應收賬款等細分到項目。財務控制目標體系如圖4，其中可控成本由各責任中心編制，不可控成本由歸口管理部門編制。
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圖 4 控制目標體系圖
（四）模擬市場以及轉移價格的確定
甲集團在利潤中心劃分中，存在兩種情況會影響內部資源的利用效率。一種情況是有的部門作為利潤創造的一環并不直接對外，而主要對內提供服務，如視頻錄制制作部門，可能會為采編部門、活動部門或子分公司提供產品；另一種情況是實際經營過程中有的部門工作內容既可向外部提供產品，也可向內部提供產品，但對外提供產品可以直接獲得真金白銀的收入，而對內則不行。
為了激發以上兩類部門對內提供服務的積極性，充分發揮內部服務資源的作用。引入了內部模擬市場以及轉移定價對外部收益進行二次分配。涉及視頻拍攝制作、化妝、攝影攝像設備及器材租賃、網頁設計制作等服務類項目，首先需由內部相關部門獲取服務，并按市場同類服務產品定價，難以獲取市場價格的采用成本加成方式定價，加成率在10%-20%范圍內由雙方協商確定。
考核時按內部轉移價格計入服務提供部門的收入和服務使用部門的成本。轉移價格計入服務部門成本而非沖減其收入，目的是最大限度還原市場交易，鼓勵內部服務的使用。收益內部流轉及管理數據與財務報表數據對應情況如圖4。
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圖 5 內部價值轉移管理報表與財務報表示對應關系圖
為了避免內部服務部門缺乏約束不按時交工的情況，鼓勵兩部門簽訂合同進行規范，確實因工作過多無法提供服務的，雙方部門負責人簽字確認后，服務需求部門可從外部采購。
（五）實際執行過程
1．參與人員
甲集團全部經濟活動均納入預算，做到“全員參與，綜合平衡”。各責任中心視情況設置1-2名工作人員專門負責本級預算的編制、監控以及對比分析等。同時實行“一把手”負責制，各責任中心負責人對預算的編制和執行情況負全責。
2．預算的編制
預算編制采用零基預算，以“零”為起點，不考慮過去的結果。每年10月份左右開始下一年度預算編制，整個編制過程需經“兩上兩下”完成。
“一上”由各責任中心編制預算年度計劃并提交預算編委會。成本中心提交產出計劃，如新聞發稿量、獲獎計劃、研發產品（項目）等，利潤中心提交經營計劃，包括市場基本情況、經營重點方向、預計銷售量、項目數量以及預算總收入。預算編委會審核并提出相關建議后，提交預算決策機構商討研究，確定預算年度準備安排的項目、經營方向，對計劃進行修改。“一下”由董事會、黨委批復預算計劃，并由預算編委會下發至責任中心。
“二上”由各責任中心根據批復的預算計劃編制新年度預算，即數字化的預算計劃并提交預算編委會，此時編制的預算采用業務語言。編委會對預算進行匯總轉化，并提出相關建議，形成量化表格和財務預算提交董事會審議。“二下”指董事會審議批復新年度預算建議計劃，由預算編委會分解下發各責任中心執行。具體如圖5。
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圖 6 預算編制流程圖
3．預算的執行與控制
年度預算一旦批復，即具有指令性質，各責任中心根據自身運營特點，將下達的預算目標進一步細化分解到相應層級（科組或崗位），本著“量入為出、先算后花、先算后干”的原則，合理安排支出，嚴格執行預算。預算控制主要有以下特點：
（1）利用信息化手段完善預算預警機制。甲集團充分利用信息化手段設置了一套完善的預算預警機制。分別在支付審批環節、財務做賬環節按責任中心、按費用類別預制了支出最高限額、指標安全變動范圍等，可實現四方面預警：第一，預算內事項預警。會計核算過程中對實際發生額與預算額度進行實時比較，在臨近預算預警線（分別在80%、90%和95%各自發出提示三次）時信息系統自動發出預警提示，財務部門將相關情況及時向責任中心反饋，進行后續處理（申請調整預算或控制支出）。第二，超預算事項預警。在審核付款環節，某些預算事項實際發生數超出預算額度，此時付款將無法提交，需根據預算管理的重點和方向，分別進行個項和總額的控制調整。第三，預算外事項預警。在期初的年度預算中沒有設定而在實際執行過程中發生的事項進行預警。第四，反常事項預警。在預算執行過程中，針對業務運行過程中出現的預算指標異常事項、反常經濟現象、變化超出安全范圍等，發出預警信號，以便相關責任人做出決策。
（2）責任中心內部控制。許多業務反應至集團層面已屬于事后事項（如合同已簽訂、已要求對方提供服務等），即使發現與預算存在偏差可能也難以更改，因此除了集團層面的預算控制，各責任中心內部也要求進行控制。主要措施包括：一是預算管理人員在每項支出發生前先對照預算，檢查事項是否在預算之內，金額是否超支，未超出預算的辦理支付；二是建立預算管理臺賬，記錄預算的實際執行情況，并每月將實際執行情況與預算進行對比，對出現的差異及時查明原因并提出解決辦法（差異分析表見表2，如為成本中心則僅分析成本費用支出）；三是編制預算執行情況季度分析報告。各責任中心每季度對預算執行情況進行對比，系統分析差異原因。預算編制方面的原因及時提出調整申請，預算執行方面的原因及時修正偏差。各責任中心可根據需要定期或不定期與集團財務部門核對實際執行情況。
表 2 月度預算差異分析表
預算執行部門：
類別
預算數
實際執行數
執行比例
同期對比
差異額
原因分析
累計金額
當期
收入
成本
……
費用
……
利潤
（3）成本費用預算控制。對于成本中心的成本預算實行剛性控制，嚴格按照預算執行；利潤中心考核指標為收入（含現金流）和利潤，一味控制成本就不夠科學，因此對利潤中心預算控制分為兩個階段，當收入利潤任一指標未達到預算目標時，根據批復預算控制成本費用，當收入、利潤指標同時完成時，成本費用限額按照收入超額完成情況同比提高，實行彈性預算控制。
4．預算的調整
預算調整的嚴格程度分為三個層次：未列入年初預算的事項、利潤中心收入和利潤預算調減以及成本中心成本總額調增，采取最嚴格審慎態度，相關預算調整時嚴格按照年度預算編制程序經兩上兩下審批執行；成本中心成本費用預算在不同費用類別間的調整采取中等嚴格控制，經責任中心負責人審批同意后調整；對于利潤中心完成任務后的成本費用預算調增采用相對寬松控制，按照超指標收入比例直接調增并安排支出。
5．預算的考核
將預算考核和績效管理有機結合，實現整個過程中兩個系統的深度融合，避免僅重視績效目標完成情況的單一考核模式。考核內容包括四個方面：
（1）對于預算執行情況的考核。針對責任中心預算編制、執行、控制以及分析等預算日常管理情況進行考核，提高其對預算工作的重視。
（2）對預算執行結果的考核。根據年初下達預算目標對執行結果進行考核，考察其指標完成情況。
（3）對非財務指標的配套考核。綜合考察工作成果的社會效益和經濟效益，提高考核的科學性和全面性。
（4）對重點項目完成情況的總體考核。重點項目的完成進度，成果輸出是否符合年初預算計劃，提高預算對戰略目標的響應程度。
將預算考核與獎勵機制有機結合，直接將考核結果與各責任中心薪酬獎勵和人員任用掛鉤，建立有效的激勵制度。業績突出、考核優秀的干部就高發放薪酬獎勵，并給予提拔機會，對不能履職盡責的中層干部予以免職、降職處理。集團設置定期舉行部門與員工之間雙向選擇的制度，績效突出的員工有機會主動選擇其理想部門，績效較差的員工很可能被動匹配到缺崗部門，以此激勵員工承擔預算責任，提高個人能力，積極完成工作任務。
四、取得成效
（一）支撐戰略的預算
甲集團在預算中把戰略和戰術緊密結合，編制時緊緊圍繞集團建設“平臺型媒體”，打造具有強大影響力的網上主流輿論陣地、構建“新聞+政務服務商務”智融生態系統的戰略導向，重點在平臺搭建、融媒體能力建設、內容建設方面配置資源。
成立以來，發布原創新聞作品超13萬篇，受中宣部表揚20余次，省委、省政府主要領導批示接近70次，新媒體平臺下載量突破1300萬，連續三年實現總收入增長30%以上，增幅在同類宣傳文化單位中保持領先。總資產和凈資產分別是成立初期的5倍和10倍。
（二）配置資源的預算
甲集團在整個預算系統設計時充分考慮了個體差異，對不同責任中心，不同預算采取不同的控制和調整要求，如對平臺運營中心考核到個人，對職能部門考核到科組，對經營中心考核到組織，消減了冗余流程，使得既能滿足預算的剛性約束又能實現預算的靈活調整。編制預算時，沒有過度追求預算金額的精確性，而是將主要精力放在準確判斷將資源分配到哪些具體項目或經營領域當中，才有利于集團戰略的實現，即重視方向選擇，決定好做哪些事不做哪些事、發展什么摒棄什么、保留什么舍棄什么。以經營中心為例，對其擬開展的新業務是否符合集團戰略、是否對其分配資源進行重點考察取舍，對其成本控制通過考核收入和利潤進行柔性約束。預算執行時，區分成本中心和利潤中心，完成任務和未完成任務等不同情況，采取不同力度的控制。這對于處于成長期，充滿變化的企業尤為重要，能大大提高經濟事項的辦理效率。
（三）模擬市場的預算
甲集團屬于服務行業，向內輸出的服務在非市場環境下很難量化，這使得內部服務部門工作缺乏積極性。對此，甲集團建立了內部模擬市場，通過轉移價格調節內部供求雙方利益，同時明確各方責任義務，為內部服務部門提供了一個類似市場的環境，將因提供服務而獲得的收益顯性化，即激發了他們的積極性同時也更便于責任中心考核，避免了內部資源浪費。
（四）激勵員工的預算
甲集團從財務指標和非財務指標等多個角度，建立了科學全面的預算考核制度，并能做到充分利用預算考核結果，將其與職工薪酬及職位晉升掛鉤，堅持“多勞多得、少勞少得、不勞不得、優勞優酬”的分配原則，對于業績突出人員給予晉升機會。以目標和業績為導向、以個人貢獻率為核心、以正向激勵為目的，充分調動了員工工作積極性。
甲集團的預算管理以支撐戰略為己任，在資源配置的過程中，通過模擬市場的手段和激勵考核的方法，引領企業完成市場化轉型，在堅守媒體主責主業，發揮社會效益的前提之下，積極參與市場競爭并取得良好的經濟效益，實現社會效益和經濟效益的豐收。
專家小組
組長：韓紹君 長城新媒體集團有限公司
成員：劉苗苗 長城新媒體集團有限公司
郭慶濤 長城新媒體集團有限公司
孟憲寶 河北師范大學
蔣慧麗 河北師范大學
曲京山 河北師范大學
吳永立 河北師范大學
張 偉 河北師范大學
曹學青 長城新媒體集團有限公司
王小同 長城新媒體集團有限公司
崔天楠 長城新媒體集團有限公司
陳 妍 長城新媒體集團有限公司
執筆人：劉苗苗 長城新媒體集團有限公司
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