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經營戰略與職能戰略
(一)經營戰略的內涵與類型★★
經營戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用于區分自己與競爭對手業務的方 式，或者說是企業在特定市場環境中如何營造、獲得競爭優勢的途徑或方法的戰略。最基 本的經營戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。經營戰略如表1-38所示。
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表1-38經營戰略 |
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經營戰略 |
概念 |
具體類型 |
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成本領先戰略 |
(1) 成本領先戰略也稱低成本戰略，是指企業通過有效途徑 降低成本，使企業的成本低于競爭對手的成本，甚至是在同 行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略； (2) 實現途徑就是加強內部成本控制，在研發、生產、銷售、 服務、廣告等領域把成本降到最低，成為行業中的成本領 先者 |
簡化產品型、改進設計型、材料 節約型、人工費用降低型和生產 創新及自動化型 |
第一章企業戰略與財務戰略
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續表 |
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經營戰略 |
概念 |
具體類型 |
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差異化戰略 |
(1) 差異化戰略是通過提供與眾不同的產品或服務滿足顧客 的特殊要求，從而形成競爭優勢的一種戰略； (2) 實現途徑是取得某種對顧客有價值的獨特性，為企業帶 來額外溢價，當這種溢價超過其獨特性所增加的成本時，便 會形成企業競爭優勢，獨特性包括設計、品牌形象、技術、 產品性能、營銷渠道、客戶服務、組織人事、盈利模式等 |
產品差異化、服務差異化、人才 差異化和形象差異化 |
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集中化戰略 |
(1) 集中化戰略是針對某一特定客戶群、產品細分市場或區 域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略； (2) 由于受到自身資源和能力的限制，無法在整個產業實現 成本領先或差異化，其實現途徑是將資源和能力集中于目標 細分市場，實現成本領先或差異化 【提示】集中化成略與成本領先戰略和差異化戰略不同的是， 企業不是圍繞整個行業，而是面向某一特定目標市場開展生 |
(1) 根據集中化內容劃分(產品集 中化、顧客集中化、地區集中化、 低占有率集中化)； (2) 根據實施方法劃分(單純集中 化、成本集中化、差別集中化、 業務集中化) |
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產經營和服務活動，以期能更有效地為特定目標客戶群服務
(二)經營戰略選擇★
1.經營戰略選擇的影響因素
影響經營戰略選擇的重要因素包括企業面臨的市場競爭范圍和企業的競爭優勢來源, 經營戰略選擇的影響因素如表1-39所示。
表1-39經營戰略選擇的影響因素
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因素 |
相關說明 |
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市場競爭范圍 |
明確市場競爭范圍是經營戰略選擇的首要因素。市場細分是確定企業市場競爭范圍的基本 方法。無論是市場開發、新產品開發、市場滲透和多元化，都必須建立在新的或改進的市 場細分基礎上。市場細分決策為經營戰略選擇明確了方向 |
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企業的競爭優勢來源 |
企業的競爭優勢主要來源于兩個方面，即低成本優勢和獨特性優勢 |
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2.成本領先戰略選擇 成本領先戰略選擇如表1-40所示。 |
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表 1-40 |
成本領先戰略選擇 |
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特征 |
適用條件 |
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(1) 企業在生產經營中通過低成本優勢取得行業領 先地位； (2) 成本領先并不等同于價格最低; (3) 成本領先企業能賺取高于平均水平的收益； (4) 重大的技術變革可以使一個企業得以徹底改變 其成本地位； (5) 成本領先戰略的成功取決于企業日復一日地實 施該戰略的技能 |
(1) 大批量生產的企業。產量要達到經濟規模，才會有較低的 成本； (2) 企業有較高的市場占有率，嚴格控制產品定價和初始虧損， 從而形成較高的市場份額； (3) 企業必須采用先進的生產設備，先進的設備使生產效率提 高，使產品成本進一步降低； (4) 要嚴格控制一切費用開支，全力以赴地降低成本，最大限 度地減少研發、服務、攤銷、廣告及其他一切費用 |
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3.差異化戰略選擇
差異化戰略選擇如表1-41所示。
表1-41差異化戰略選擇
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特征 |
適用條件 |
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(1) 差異化戰略并不意味著公司可以忽略成本，但此時低成本 不是公司的首要戰略目標； (2) 如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏 得高水平收益的積極戰略； (3) 推行差異化戰略往往要求公司對于這一戰略的排他性有思 想準備； (4) 在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本 代價，有時即便全行業范圍的顧客都了解公司的獨特優點， 也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格 |
(1) 具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性 的眼光； (2) 企業具有以其產品質量或技術領先的聲望； (3) 企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的 技能并自成一體； (4) 有很強的市場營銷能力； (5) 研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門 之間要具有很強的協調性 |
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4.集中化戰略選擇 集中化戰略選擇如表1-42所示。 表1-42集中化戰略選擇 |
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特征 適用條件 |
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(1) 
集中化戰略圍繞著為某一特殊目標服務，通過滿足特殊對象 的需要而實現差別化或低成本。集中化戰略是以更高效率、更好 的效果為某一特殊對象服務；
(2) 集中化戰略是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活 動,要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務；
(3) 實施集中化戰略的企業由于其市場面狹小，可以更好地了解 市場和顧客，提供更好的產品與服務；
(4) 集中化戰略一般有兩種形式：一種是低成本集中化，另一種 是差異集中化
【實戰案例15】甲公司是廚具生產有限公司，創辦于1996年，在國內外享有較高 聲譽。
甲公司集中全部資源，重點發展廚具小家電產品。公司利用與發達國家企業OEM合 作方式獲得的設備，進行大批量生產，從而獲得規模經濟優勢。公司實行24小時輪班制， 設備的利用率較高，因而其勞動生產率與國外同類企業基本持平。同時，由于國內勞動力 成本低，公司產品成本中的人工成本大大低于國外家電業的平均水平。
要求：根據資料，指出甲公司實施經營戰略類型。
【參考答案】成本領先戰略。
【實戰案例16】2003年，從國內名牌大學畢業的李軒開始以“眼鏡肉店”老板的身份在 X市農貿市場賣豬肉，成為倍受關注的“最有文化的豬肉佬”。多年的教育背景讓李軒把賣
第一章企業戰略與財務戰略
豬肉這個生意做到了很高的水準，他從來不賣注水肉，品質不好的肉堅決不進貨，也從不 缺斤少兩，慢慢地積攢了誠信經營的口碑，一天能賣出十幾頭豬。
2008年，李軒與同是經營豬肉生意的本校校友張生相識。張生于2007年在G市創辦 豬肉連鎖店，同樣因為“國內名牌大學”和“豬肉”名號，引起眾人關注。
張生和李軒開始聯手打造“特號土豬”的豬肉品牌，他們自己養豬，自己賣豬。他們選 擇口感頗受國內百姓喜愛的優良土豬品種；豬場采用半開放式的大空間，讓豬自由活動， 豬場里設有音響，專門給豬聽音樂，他們認為只有心情愉悅的豬，才會長得又肥又壯，肉 質也會更加鮮美。
2015年，“特號土豬”銷量超過10億元，成為國內土豬肉第一品牌。2016年，在互聯 網大潮引領下，“特號土豬”登陸國內最大電商平臺，成為第一個面向大眾消費者的“互聯 網+”豬肉品牌。線上與線下同時發力，“特號土豬”品牌影響力進一步擴展，銷量也更上 一層樓。
2019年，“特號土豬”品牌連鎖店開到全國20多個城市，共有2000多家門店。
要求：根據資料，指出李軒和張生實施的主要經營戰略類型，并說明實施該戰略具備 的內部條件。
【參考答案】差異化戰略。
內部條件：
(1) 具有很強的研發能力，研究人員具有創造性的眼光。“李軒和張生開始聯手打造 '特號土豬'的豬肉品牌，他們自己養豬，自己賣豬。他們選擇口感頗受國內百姓喜愛的優 良土豬品種；豬場采用半開放式的大空間，讓豬自由活動，豬場里設有音響，專門給豬聽 音樂，他們認為只有心情愉悅的豬，才會長得又肥又壯，肉質也會更加鮮美”。
(2) 有很強的市場營銷能力。“從來不賣注水肉，品質不好的肉堅決不進貨，也從不 缺斤少兩，慢慢地積攢了誠信經營的口碑，一天能賣出十幾頭豬”；2015年，“特號土豬” 銷量超過10億元，成為國內土豬肉第一品牌。2016年，在互聯網大潮引領下，“特號土 豬”登陸國內最大電商平臺，成為第一個面向大眾消費者的“互聯網+”豬肉品牌。線上與 線下同時發力，“特號土豬”品牌影響力進一步擴展，銷量也更上一層樓。2019年，“特號 土豬”品牌連鎖店開到全國20多個城市，共有2000多家門店。
(3) 具有以其產品質量或技術領先的聲望。李軒把賣豬肉這個生意做到了很高的水準， 他從來不賣注水肉，品質不好的肉堅決不進貨，也從不缺斤少兩，慢慢地積攢了誠信經營 的口碑，一天能賣出十幾頭豬。
(W)職能戰略的內涵與類型^
1. 職能戰略的內涵
職能戰略是為了貫徹、實施和支持企業戰略與經營戰略而在企業特定的職能管理領域 制定的戰略。職能戰略的重點是使企業各種資源的利用效率最大化。其特點是：①從屬
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性；②單一性或專業性；③針對性。
2. 職能戰略的作用
(1) 職能戰略是具體的，在企業戰略和經營戰略中增加了實際的內容，明確了企業內 部職能部門必須完成的工作，從而豐富、完善了企業戰略和經營戰略。
(2) 職能戰略向企業高層管理人員闡明各職能部門如何實施企業戰略和經營戰略，可 以增加高層管理人員實施與控制企業戰略和經營戰略的信心。
(3) 職能戰略可以說明職能部門間相互依賴的戰略關系以及潛在的矛盾，有利于促進 各職能部門間的協調，也有利于企業戰略和經營戰略的實現。
3. 職能戰略的類型
職能戰略根據企業的業務職能部門及作用可分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、財 務戰略、人力資源戰略等。職能戰略的類型如表1-43所示。
表1-43職能戰略的類型
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類型 |
相關說明 |
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研發戰略 |
是圍繞企業戰略所確定的產品和市場戰略，通過科學的調查和分析而制定的產品開發和工藝開發 戰略。具體包括進攻型戰略、防御型戰略、技術引進型戰略及部分市場戰略 |
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生產戰略 |
是指在企業戰略和競爭戰略的基本框架下，決定如何通過生產運作活動達到企業整體戰略目標。 具體包括基于成本的戰略、基于質量的戰略和基于時間的戰略 |
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營銷戰略 |
是根據企業的戰略定位，在市場調研以及顧客分析和競爭分析的基礎上，對企業市場營銷目標、 產品和市場定位、營銷策略及其組合的總體謀劃。具體包括分析與確定顧客需求、向顧客傳遞產 品或服務信息、投放產品或服務、確定產品或服務價格等 |
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財務戰略 |
是謀求企業資本的合理配置與有效使用，提高資本運營效率，增強企業的競爭優勢的職能戰略。 主要包括融資戰略、投資戰略和分配戰略。主要任務是根據企業的總體戰略、經營戰略和其他職 能戰略要求，分析和確定企業的投資機會和資金需要量，確定合理的投融資渠道及投融資方式， 調整和優化企業資本結構，通過有效資產管理手段提高資金的使用效率，通過對資金的最優化利 用，確保企業戰略目標實現 |
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人力資源戰略 |
是指在人員管理、人員選拔任用和調整、績效考核、工資福利、員工培訓與發展等方面制定并依 次實施的全局性、長期性的思路和謀劃 |
(四)業務組合管理模型★★★軍
1.波士頓矩陣
波士頓矩陣是根據業務增長率和市場占有率兩項指標，將企業所有的戰略單位分為 “明星、金牛、瘦狗、問題”四大類，并以此分析企業產品或服務的競爭力，為科學選擇企 業戰略提供依據的一種投資組合分析方法。
波士頓矩陣的橫軸表示企業業務的市場份額，_般用市場占有率表示，反映了企業在市 場上的競爭地位。市場占有率既可用絕對占有率，也可用相對占有率。基本計算公式為：
某產品絕對市場占有率=該產品本企業銷售量/該產品的市場銷售總量
第一章企業戰略與財務戰略
某產品相對市場占有率=本企業市場占有率/特定競爭對手市場占有率 上述指標，數值越大，表示市場競爭地位越強，反之越弱。
縱軸一般用業務增長率表示，反映了企業經營業務在市場上的相對吸引力。波士頓矩 陣如圖1-5所示。
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高+20 |
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業 |
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務 |
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增 |
中0 |
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長 |
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率 |
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低-20 |
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明星業務 |
問題業務 |
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金牛業務 |
瘦狗業務 |
低0.0
高1.0
圖1-5波士頓矩陣
市場占有率 中0.5
根據有關業務或產品銷售增長率和市場占有率，可以把企業的全部業務定位于四個區 域，波士頓矩陣如表1-44所示。
表1-44波士頓矩陣
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業務類型 |
業務特征 |
現金流量 |
應對策略 |
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明星業務 |
具有高增長、強競爭地位，處于迅速增長的 市場，享有較大的市場份額，其增長和獲利 有著長期機會 |
企業資源的主要消耗 者，需要大量投資 |
為了保護和擴展其市場主導 地位，企業應對之進行資源 傾斜 |
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問題業務 |
具有高增長、弱競爭地位 |
處于最差的現金流量 狀態 |
對其投資需要進一步分析， 判斷使其向明星業務轉化所 需要的投資額，分析其未來 的盈利能力，作出投資決策 |
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金牛業務 |
具有低增長、強競爭地位，處于成熟的低速 增長市場，市場地位有利，盈利率高 |
現金流量最充裕 |
本身不需要投資，支持其他 業務發展 |
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瘦狗業務 |
具有低增長、弱競爭地位，處于飽和衰退的 市場之中，競爭激烈、盈利率低 |
不能成為企業現金 來源 |
該類業務若能自我維持，則 應收縮經營范圍；若是難以 為繼，則應果斷清理 |
【實戰案例17】甲公司為一家裝備制造和人工智能軟件研發企業，在電站風能發電設 備制造與人工智能軟件開發領域擁有世界領先的研發能力和技術水平。風能發電設備的客 戶90%來自歐美，由于受到歐美政策環境和經濟環境影響，風能發電業務銷售增長率較 低，甲公司風能發電設備銷售5 000臺，市場銷售總量100000臺。人工智能軟件開發業務 在全球銷售，銷售一直保持較高增長水平，市場占有率20%,主要競爭對手的市場占有率 16%,假設絕對市場占有率高于10%為高増長，相對市場占有率高于100%為高增長。
要求：
(1)計算絕對市場占有率和相對市場占有率，并分析對應業務的競爭地位。
高級會計實務翹試損繭
(2)根據資料，運用波士頓矩陣模型，指出甲公司風能發電業務和人工智能軟件開發 業務在市場中所屬的業務類型，并說明理由。
【參考答案】
(1) 風能發電設備絕對市場占有率= 5 000/100 000 = 5%,低于10%,風能發電設備市 場占有率低，競爭地位較弱。
人工智能軟件開發業務相對市場占有率=20%/16% = 125%,高于100%,人工智能軟 件開發業務市場占有率高，競爭地位較強。
(2) 風能發電業務屬于瘦狗業務。
理由：甲公司風能發電業務在歐美市場占有率和銷售增長率均較低，所以屬于瘦狗 業務。
人工智能軟件開發業務屬于明星業務。
理由：人工智能軟件開發業務在全球銷售，有較高的市場占有率，銷售一直保持較高 增長水平。
2. SWOT模型
SWOT模型是一種綜合考慮企業內部的優勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)、外部 環境的機會(0 pportunities)和威脅(Threats),進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的 方法。
其中，優勢與劣勢分析主要著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較。判斷企業 內部優勢與劣勢的標準有兩項：一是單項的優勢與劣勢，如資金、技術、產品、市場、管 理等；二是綜合的優勢和劣勢，如運營效率、組織機構、企業文化等。機會與威脅分析則 將注意力放在外部環境的變化即對企業可能的影響上。機會是指隨著外部環境變化而產生 的有利于企業的時機，如政府支持、新技術應用、良好的客戶關系等。而威脅是指隨著企 業外部環境的改變而不利于企業的時機，如新的競爭者出現、市場縮減、技術老化等。
【提示】SWOT分析的核心是分析評價企業的優勢和劣勢，并判斷企業的機會和威脅， 作出戰略決策，以實現企業資源配置的最優化。SWOT模型分析是企業制定戰略的重要 依據。
SWOT模型如圖1-6所示°
機會
轉向戰略
II
劣勢
收縮戰略
威脅
圖1-6 SWOT模型
第一章企業戰略與財務戰略
第I象限具有很好的內部條件和眾多的外部機會，應當采取成長戰略，增加投資；
第II象限面臨巨大的外部機會，卻受到了內部劣勢的限制，應當采取轉向戰略，充分 利用外部機會，設法消除內部劣勢；
第m象限存在內部劣勢和外部強大威脅，應當采取收縮戰略，撤出資本；
第IV象限具有一定的內部優勢，應在多元化經營方面尋求長期發展機會。
【實戰案例18］甲公司是乙礦業集團公司的子公司，已經取得環保設施運營和環保工 程專業承包資質，可以承擔環保相關的設計、施工、運營等業務。環保行業是典型的政策 主導性行業，國家倡導經濟發展要把資源和生態環境放在首位，提倡“綠水青山就是金山 銀山”理念。環保產業市場發展的重點領域目前出現以下轉變：污染防治重點將從工業污 染為主轉向以生活污染為主，城市生活污水集中處理、城市垃圾處理、城市交通噪聲等環 境基礎設施建設成為環保投入主戰場。工業污染由末端治理向清潔生產轉變，以綠色消費 品為代表的清潔技術與產品將有很大市場潛力。
甲公司剛剛成立不久，公司建制還不完善，在資金投入和人員聘任方面缺乏靈活機 制，特別是缺乏工程造價和成本監控方面的人才，與同類公司相比，還是存在較大差距， 競爭力較弱。另外，更多的公司只是看到節能環保產業潛在的市場和經濟效益，節能環保 產業技術和資金門檻又較低，加劇了行業內競爭，直接導致低價競爭和招標無序的混亂的 環保行業市場，低價競標接單后，偷工減料、達不到設計參數的裝置投入運營，嚴重影響 環保治理效果。
要求：根據資料，結合SWOT模型，指出甲公司的優勢、’劣勢、機會和威脅。
【參考答案】
優勢：甲公司已經取得環保設施運營和環保工程專業承包資質，可以承擔環保相關的 設計、施工、運營等業務。
劣勢：甲公司剛剛成立不久，公司建制還不完善，在資金投入和人員聘任方面缺乏靈 活機制，特別是缺乏工程造價和成本監控方面的人才，與同類公司相比，還是存在較大差 距，競爭力較弱。
機會：環保行業是典型的政策主導性行業，國家倡導經濟發展要把資源和生態環境放 在首位，提倡“綠水青山就是金山銀山”理念。污染防治重點將從工業污染為主轉向以生活 污染為主，城市生活污水集中處理、城市垃圾處理、城市交通噪聲等環境基礎設施建設成 為環保投入主戰場。工業污染由末端治理向清潔生產轉變，以綠色消費品為代表的清潔技 術與產品將有很大市場潛力。
威脅：更多的公司只是看到節能環保產業潛在的市場和經濟效益，節能環保產業技術 和資金門檻又較低，加劇了行業內競爭，直接導致低價競爭和招標無序的混亂的環保行業 市場，低價競標接單后，偷工減料、達不到設計參數的裝置投入運營，嚴重影響環保治理
高級會計實務臟試疆爾
O效果。
【實戰案例19】受國家政策扶持，3D打印產業及市場呈現爆發式增長。甲公司是國 內一家3D打印設備制造商，該公司通過仿造國外同類產品，制造用來打印珠寶、齒科產 品等中小型產品的3D打印設備。但是，受技術水平的制約，其產品質量欠佳，故障率明 顯高于國外同類產品。
要求：根據資料，依據SWOT分析，指出甲公司采用的戰略類型，并說明理由。
【參考答案】甲公司采用的是轉向戰略。
理由：甲公司外部面臨著巨大的機會，內部受到劣勢的限制。甲公司應充分利用環境 帶來的機會，設法消除內部劣勢。
