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劉軍輝
對工程項目而言，收尾階段， 是指根據合同約定，工程已基本完 成，達到交付使用條件，直至完成 竣工結算、收回業主全部款項的期 間。在充分競爭的建筑施工行業， 微利成為常態，然而，這微薄的利 潤最終能否最終實現，很大程度上 取決于項目能否快速、規范收尾直 至終結。
一、G公司收尾項目的現狀 分析
施工企業，工程項目是最基本 的經濟組織，也是靠不斷的承攬新 的工程，將人員及其他資源不斷從 完工項目轉移到新的工程項目，實 現企業的滾動發展。因新承攬項目 需要開篇布局、統籌謀劃，在建項 目出于工期壓力，企業對對這兩類 項目更為重視，投入的精力及資源 更多。G公司作為一家年施工產值 近150億元的大型建筑施工企業， 隨著在建項目陸續進入收尾階段， —些在實施過程中隱藏的矛盾和問 題到了集中暴露期，收尾項目呈現 出以下四個明顯特點。
(-)收尾項目比重大
收尾項目與在建項目數量大致 維持在合理的水平，才能保持企業 正常的發展，兩者比例維持在什么 水平才是合理的，也是見仁見智， 一般而言，一個中等規模的施工企 業，收尾與在建項目的數量之比理 應在大約1.2左右，才能保持企業 擁有的資源支持現有規模。2019 年，據統計，G公司工程項目共計 290個，其中收尾項目199個， 在建項目91個，收尾項目占比 68.6%,收尾項目個數是在建項目 的2.19倍，造成這種狀況的原因， 主要是因為對收尾項目管控不重視 導致收尾期間過長。
(-)占用資源多
項目進入收尾階段，人員、管 理車輛、生產與生活房屋、辦公設 備等大量資產，有些項目因在建階 段工作不到位，直到收尾階段仍需 較多的人員處理，如工程項目的質 量病害整治、竣工資料的編制與驗 交等等，導致資源遲遲無法下場。 G公司199個收尾項目，管理人員 390人，機械設備462臺套，管理 用車30臺，周轉性材料凈值4000 萬元，生產生活用房1.1萬平米， 導致的結果，一方面收尾項目資源 閑置較多，另一方面在建項目資源 吃緊需要重新購置。
(三)債權難回收
項目進入收尾階段，業主欠撥 的工程款及質量保證金，以及應收 各種地方性保證、押金及個人備用 金，均應該及時回收，有的工程項 目因與各方對賬不及時，催收不及 時，使得良性債權變成呆賬，再加 上有些業主開工項目多，建設資金 捉襟見肘，有限的資金優先保障重 點項目、在建項目工程需要，導致 債權回收難度加大，甚至產生壞賬 風險。G公司收尾項目債權高企， 致使一些人員較多的項目工資無法 按時支付，社會保險不能按時繳納, 收尾人員的積極性受到嚴重影響。
(四)財務風險高
管理能力不足的收尾項目大多 面臨效益風險及涉訴風險，一些本 該轉場的資源因不能及時轉場導致 成本增加，對供應商、分包商不能 及時結算、不積極償付債務可能導 致訴訟風險，都會影響項目的最終 效益。
二、收尾項目管理存在的風險
從項目管理角度看，G公司長 期以來存在“重在建輕收尾”現 象，更加注重新上場各項目的資源 配置，加上項目基層管理者因收尾 期間各項訴求不能得到及時回應和 滿足，導致項目收尾階段面臨以下 三類主要風險。
（—）效益風險
—方面，從收入角度看，收尾 階段正處于對業主單位的竣工結算 階段，實施過程中未及時批復的設 計變更，更需要在此階段加大溝通 協同力度，爭取批復，尤其是項目 管理團隊中的關鍵崗位人員，如果 不能在崗在位，會很難達到預期效 果。G公司收尾項目，一些關鍵管 理人員如項目經理、預算及財務負 責人多數已調往其他在建項目，對 收入最終結算影響很大。另一方面, 從成本角度看，收尾階段如果大量 資源不能及時轉場，人員、設備及 其他費用照常發生，會額外增加收 尾階段成本，同時，對供應商、分 包商不及時結算并鎖定成本，會導 致項目成本不實，同樣會對項目效 益產生不利影響，G公司收尾項目 有超過四分之一的分包商、供應商 未實現最終結算，同時，由于債權 無法及時回收，一些收尾項目分包 商和供應商已提起多起訴訟，項 目面臨很大的效益、信譽風險。
（二）壞賬風險
有些項目的債權，既包括業主 拖欠的工程款、質保金及其他款項， 也包括工程所在地政府或各單位收 取各類保證金、押金，因具體經辦 人員頻繁更換，長期不對賬、無人 催收，導致難以回收，既增加企業 的資金成本，又使企業面臨的壞賬 風險大大增加。G公司有的收尾項 目與業主單位長期不對賬，導致后 期因雙方頻繁更換人員，項目財務 賬面債權無法核對清楚，已有十多 筆將近100萬元的債權存在較大 壞賬風險。
（三）意識風險
工程項目，因業主結算、竣工 驗收、病害整治等種種原因，遲遲 不能實現管理上的銷號，項目往往 最后就剩下一兩個人，很大程度上 成了留守人員，一般是即將退休的 職工，或者是新近畢業的大學生， 日常生活保障都成了問題，工資有 時無法及時發放，往往成了企業被 遺忘的少數群體。對老員工而言， 有的是想混到退休，有的對單位的 歸屬感降低，對新畢業的大學生而 言，既沒有學到知識和技能，又很 少得到更好的關懷和理解，對大學 生的成長極為不利，甚至造成人員 流失風險。
三、規范收尾項目管理，消除 收尾階段風險
消除收尾項目風險，需要通過 規范收尾項目管理實現，G公司痛 定思痛，正視收尾項目管理存在的 各類問題，針對性地開展收尾階段 六項清理，經過兩年的努力，收尾 項目遺留問題得以徹底清理，收尾 項目管理逐步走上規范化。
（一）清理人員
工程項目進入收尾階段后， 各級管理者對項目的關注度大為降 低，收尾人員多少、收尾期間長短 直接影響著收尾期間的管理費開支 與效益情況，項目完工后，上級單 位需統籌考慮，根據收尾階段剩余 主要工作事項，明確責任人員，尤 其是需明確各崗位關鍵管理人員， 限期將負責事項辦理完畢，作為調 轉崗位的前提條件，確保收尾階段 收入顆粒歸倉，成本早日鎖定，扎 住所有可能的失血口子；對于其他 不再需要的冗余人員，及時清理、 分流，降低收尾期間管理費用開支。 G公司針對各收尾項目剩余工作任 務明確具體責任人員，項目不需要 的冗余人員由公司統一安置，當年 轉移安置收尾人員236人，使收 尾人員人人有事做、事事有考核， 激發了收尾人員工作的主動性、積 極性。
（二）清理資產
進入收尾階段的項目，現場依 然保留著不少的出行用車、機械設 備，大量資產沉淀在收尾項目，會 導致兩個方面的不良影響，一是存 在損失風險，大至原值超百萬元的 大型設備，小至不到千元的辦公用 品，隨著人員的調動，無人管理， 存在較大的損失風險；二是閑置設 備的折舊仍需計提，虛增項目成本, 侵蝕項目效益。對項目不再需要的 各類資產、低值易耗品及辦公生活 設施，企業和項目應分門別類進行 清點，根據資產狀況及企業統籌安 排，統一調轉、處置，既提高資產 使用效率，又可避免資產流失風險。 G公司對收尾項目資產統一清理， 對已達到報廢條件的按規定程序處 置，能轉場的機械設備公司統一調 配到其他工程項目，生產生活用房 根據必需原則清理，共清退房屋近 7000平方，收尾項目閑置資產得 到徹底清理。
（三） 清理現場
對現場尚未完全完成的剩余工 程量，以及需要處理的工程病害、 環水保驗收等，應確定處置方案， 明確責任人員、責任期限，加強與 業主單位及地方政府的溝通對接， 盡快滿足業主單位和地方政府的驗 收標準。
（四） 清理結算
與業主的竣工結算，結合合同 約定，全面梳理工程完成情況，尤 其是尚未批復的變更、保險索賠等, 應專人跟蹤批復進程，一是合同內 工程計量確權，需提前整理中間資 料、驗收簽字，變更工程完善技術 資料和批復手續；二是合同外費用 資料的報批，相關資料清理、整理 完成上報后，項目部需選派有經驗、 能力強、善公關的人員緊盯，力爭 盡早批復；三是竣工決算的報批， 需加強與業主的溝通，制定項目期 望目標、實現目標的措施，實現竣 工決算最快批復。對分包商、供應 商的結算，應堅持及時性原則，分 包商、供應商所承擔的任務完結后 應及時辦理結算，及時鎖定成本， 避免在收尾階段糾紛扯皮。G公司 針對不同項目存在的結算問題，從 公司和項目兩個層面統籌解決，對 收尾項目原關鍵崗位人員，根據必 要原則實施歸位管理，有效推動了 結算工作。
（五） 清理資料
主要是指會計檔案和竣工資 料，會計檔案需及時完成整理，按 企業要求及時移交；實踐中，很多 項目在施工過程中竣工資料并不完 善，需要在收尾期間補充和完善， 涉及對業主、運營單位、地方和企 業的檔案移交。G公司收尾項目竣 工資料滯后較多，公司組建了專門 工作小組，完善收尾項目竣工資料, 并及時與檔案管理部門協調歸檔工作。
（六） 清理權限
主要涉及并賬銷戶、用印管理， 收尾項目必須及時將財務審批權限 上移至上級法人，現場不需要的銀 行賬號應及時銷戶，避免成為久懸 賬戶；對重要的印鑒，尤其是項目 部公章和財務專用章，要及時上交 上級法人，日常用印履行審批程序, 嚴格用印管理，堵塞管理漏洞。G 公司收尾項目審批權限全部上移至 公司，重新明確審批流程，除業主 單位要求必須保留的銀行賬號外， 其他銀行賬號全部實現銷號。
G公司通過加強六項清理，及 時釋放收尾項目占用的資源，提升 資源利用效率，同時，充分調動收 尾人員的積極性、主動性，實現了 收尾項目規范管理。
編筐編簍，重在收口。加強收 尾項目管理，避免效益在項目收尾 期間白白流失，化解可能存在的管 理風險，理應引起施工企業的重視, 建立完善收尾階段的管理機制，促 使項目快速、規范收尾，扭轉收尾 時間過長的局面，扎住收尾階段效 益流失的□子。
作者單位中國鐵建大橋工程 局集團有限公司
